《利用个人薪资促进团队成功》.docxVIP

团队协作的重要意义在工资中得到有效的反映。 Shari Caudron 著 如今，多数公司的工资制度都是以个人业绩为基础。这种作法很 难使员工买团队的帐。既然他们仍然根据个人成绩领取薪金， 干吗要 讲什么团队协作呢？ 据调查，员工各白为政的公司很少对工资进行重大改革。而那些 实行以团队为基础的工资制的公司也尚未取得圆满成功。在 Hay Group （编者译：海怡集团）对248家机构的调查中，只有37%对 以团队为基础的工资制感到满意。 原因何在？因为人们很难对白己的业绩参照其对别人的影响来进 行评价。要想让员工适应这种工资制度，将其大部分薪金与团队协作 的成就联系在一起，尚需要一定的时间。 先决条件 要想把工资制度与团队协作结合在一起，应该一步一步地慢慢进 行。先让新团队成熟起来，对新的组织逻辑有所了解。 美国Trigon Blue Cross Blue Shield （编者译：蓝十字保险公司） 成立了四个跨职能团队，以求改善顾客服务。每个团队有12名成员， 分别负责三摊业务：销售与市场营销、承保，和运作。成立这四个组 的目的是，只要一个团队的员工，就能服务主要客户。这样，客户不 用从一个部门跑到另一个部门，一个团队就能回答他们所有的问题。 公司认识到，突然改革工资制度可能会在员工中引起混乱，所以 先列出一系列先决条件，必须在改革工资制度前逐项实施。 在工资制 度发生变动之前，蓝十字公司的经理们必须明确介定团队的职能和任 务、培训员工在团队环境中工作、制订团队业绩检查制度、发展员工 交流策略、确定团队奖金的奖励依据。 在达到这些条件，团队成员也能在一起愉快合作时，才开始改革 工资制度。每位员工仍将拿到基本工资。但他们的业绩加薪不再是根 据个人成绩、而是根据团队业绩来确定。每位员工的这部分工资是浮 动的，因为其数额不是预先确定的，随着团队每年的业绩变化而可能 有所变化。 有没有什么经验法则，员工究竟要在一起合作多久才能改革工资 计划呢？我认为他们需要一年的时间才能适应， 简加州大学组织效 率中心负责科研的副主任Monty Mohrman （莫哈曼）说。 考评标准 在转向以团队为基础的工资制度之前，要做的第二件，也是最棘 手的一件事就是制订考评员工业绩的标准。 入力资源工作人员需要白问几个非常具体而又详细的问题， 白己 想通过团队达到什么样的目的？ ” Wilson learning Corporation （编者 译：威尔逊知识公司）负责实用研究的主任 Wayne Burroughs （伯 勒斯）说道，这些团队需要做好哪些关键性的事情，才能将业务进 行下去？团队运作良好，员工工作效率高、计划完成好、对工作也很 满意的时候，情况将会怎样？ ”不管这个团队是从事生产还是服务， 也不管其成员是白领还是蓝领， 都需要考虑上述问题。考评标准必须 有明确定义，才能推出来。蓝十字保险公司的员工同人力资源部一起 研究决定团队成功的关键因素，使考评标准与公司总体目标紧密联系 起来。例如，为了支持公司 扩大业务”的目标，各团队业绩的考评依 据就是他们出售新保单的数量。公司的另一个目标是顾客服务。对该 项考评的办法是，由公司出面征求客户意见，了解各团队的服务情况。 美国费城的Cigna Corporation （编者译：西格纳公司）组建了团 队，以加强公司再保险业务的管理。据负责工资、计划和教育的助理 经理Claire Leidell （克莱尔）说，这些团队根据12条标准进行评估。 每一条标准都写得十分清楚，并标明相应的分数值。这样，员工便能 知道白己该朝什么方向努力。到年终，他们根据所得的分数值得到相 应的奖金。 但克莱尔认为，这种测评的标准太多，长远来看在改变员工行为 方面不可能太有效，因为每年的奖金总额只有 1200美元，即每条标 准只相当于100美元。为了改变这种局面，西格纳公司的薪资部正 在把这些标准修改成三条宏观”标准。 入们仍然希望他们的个人贡献能得到承认，”海怡公司副总裁兼 总经理Steven E. Gross （格罗斯）说。要做到这一点，一个办法就 是把以业绩为基础的薪金制度改为以技能为基础。 虽然员工的个人贡 献仍得到承认，但这样可使他们专注于个人能力及其对团队的贡献。 职业技能 很多以团队为基础的公司中，薪资的很大一部分是以技能为基础 的奖金。但这只是团队薪资的一部分。对于那些把白己看作一个团队 的员工来说，就需要有一定比例的团队奖金。 就象蓝十字保险公司那 样，根据团队的成绩来确定奖金数额。 员工的薪金中基本工资应占多大比例，浮动工资或者叫以团队为 基础的奖金应占多大比例？ 传统经验认为，如果要浮动工资起作用， 需要一个月左右的工资数额，”格罗斯说，至少也要达到基本工资的 5% 至 10%。” 有一家叫ESCA Corpor