某汽车公司生产运作体系方案.docVIP

汽车公司生产运作体系透视 丰田汽车公司是世界汽车工业中的一个巨无霸，多年来长盛不衰。近年来， 尽管日本经济不景气，但丰田仍然充满了活力。竞争对手们多年来一直在努 力效仿丰田，但谁也不能做得像丰田公司那样好。这是为什么呢？这在很大 程度上要归因于丰田那传奇般的高效的生产运作体系。 一、 丰田公司的一切不设防 汽车销量占世界第三位的丰田公司在很长一段时间曾被视为保守、 动作迟缓 的企业，然而在６５岁的奥田硕社长接任公司总裁职务后， 在这位进取性强、 急脾气的总裁的领导下，丰田公司变得迅速而敏捷。高级常务经理酒井进二 说：“他的观点是快，快，快！”在 1999 年 10 月举办的两年一届的丰田汽 车展上，大家看到了丰田汽车公司的新貌———奥田硕站在穿着和服的丰田 美女模特之间，向参观者炫耀１０多种新型样车和３种新款成品车型，数量 之多远远超过其他汽车制造公司。 一位来自与之竞争的欧洲汽车公司的经理 说：“这家公司把别的公司都抛在后面了。”实际上在世界各地都已经能看 到新丰田的种种迹象了。 奥田硕正在努力使丰田公司在日本占据的市场份额 从目前的３８％增加到４０％以上， 不过它现在仍然遥遥领先于第二位的日 产汽车公司，日产的市场份额为２２％。 丰田还占据了东南亚２１％的市场， 差不多是最接近它的三菱汽车公司的两倍。在美国，丰田的佳美（ camty） 轿车首次成为最畅销车型；在销售量上，丰田稳居第四位，排在美国三大汽 车公司之后，占８％的份额。唯一显得力量薄弱的地方只有拉丁美洲和欧洲。 丰田在拉美刚刚起步，在欧洲正以相对较弱的产品与防守严密的对手抗争。 丰田将在欧洲发起新一轮的产品攻势， 宣布将在欧洲建立的第二个装配厂的 地址。 丰田的这一切喜人的成绩究竟从何而来？在美国肯塔基州乔治敦的规模巨 大的丰田汽车制造厂， 每月有两天的时间接待５０多位来自美国各个汽车公 司的经理和工程技术人员， 尽管这些专程到丰田汽车公司取经的参观者都是 与之竞争的汽车业同行，但丰田公司既不向他们收费，也不加以任何限制。 丰田向对手们展示造汽车的过程有点儿像可口可乐公司让百事可乐公司偷 看它的秘密配方。 在乔治敦展示的丰田生产体系不仅用于制造业务，而且几 乎用于丰田的所有业务，包括产品开发、与供应商的关系和分销。公司负责 人对展示这一切并不在乎。当然在内心深处，他们知道参观者看到的丰田生 产体系的技巧———传票卡、紧急拉绳和质量环，这些都只是表面的东西， 不是丰田生产体系的精髓。丰田公司并不担心对外开放会泄露重要机密。 二、完备井然的生产体系 丰田的生产体系很难说是没有多少人知道的东西， 通用汽车公司早在１９８ ４年就与丰田成立了一家合资企业，专门研究丰田的生产技术，１９９０年 出版的《改变世界的机器》一书也把丰田公司视为世界范围劳动生产率的领 先者，但是没有一家公司能照搬丰田生产体系，更不用说取得丰田那样的结 果。通用、福特和克莱斯勒都零打碎敲地采用了其中一些内容，本田公司的 生产体系在许多方面非常类似丰田生产体系，但是谁也赶不上它们的大师。 从表面上看，丰田生产体系很简单，可以用公司喜欢印在３×５英寸见方的 卡片上的那种口号式的语句来解释：最大限度地流动，消灭浪费，尊重人。 从概念上讲，丰田生产体系并不复杂，但是执行和协调会使人流血、流汗、 流泪。在肯塔基管理丰田装配厂的迈克·达普里莱把它描述为３个层次：技 术、制度和哲学。他说：“许多工厂装了紧急拉绳，如果出现问题，你可以 拉动绳子让装配线停下来，５岁的孩子都能拉动这根绳，但是在丰田的工厂 里，工人被灌输的哲学是拉动这根绳子是一种耻辱，所以人人都仔细操作， 不使生产线出现问题，所以那根绳子潜在的意义远远大于它的实际作用。丰 田生产体系还表现在思维方式的不同上。例如在多数工厂，工人往往努力超 产，因为他们一旦达到指标就可以轻松了，结果工作流程忽高忽低。但在丰 田公司，超产被视为是最严重的一种浪费形式。公司设计的一道道工序有条 不紊地进行，没有上下波动，给客户的数量正合适，结果是工厂平稳运转， 每个人都在忙碌。 曾在丰田公司工作过的美国密歇根大学日本技术管理教程 主任约翰·舒克说：“丰田生产体系需要大量详尽的计划、严格的纪律、勤 奋的工作和对细微之处的专注。 ”看运行中的丰田生产系统就像看一件赏心 悦目的东西。丰田公司的装配厂有一种比较活跃的氛围：每个动作都有明确 的目的，没有懒散现象。在一般的工厂你会看到一堆堆未加工完的零件，装 配线停下来检修，工人站在那里无所事事。 在丰田公司，生产过程就像设计的舞蹈，而工人看上去就像舞蹈演员：取零 件，进行安装，检查质量，而这一切都是在完美的环境中进行的。工人们以 以下４条为工作原则：清扫、分类、筛选、整洁。由于没有零件库存，供应 商和工人都受到很大的按计划生产的压力，