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人力资源管理案例及参考答案 一、案例分析 : 苏澳玻璃公司的人力资源规划 人力资源管理部门针对公司存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇 , 从企业总体的发展战略出发，以远景规划所规定的目标为方向制定和实施战略性人力资源管理，具体做到： 1、制定和实施提高公司在人才市场上吸引力的政策 建立和完善与公司战略相匹配的薪酬战略； 经常进行招聘，而不是在空缺出现或将出现的时候才来填补； 详细说明其业务需要的人员的类型和资格要求； 将有才能的人安排在挑战性的工作岗位上； 将在职培训作为有效的培训和职业发展的基本手段： 让业绩不佳者及时离开职位； 2、重视新员工培训，提供现实的工作展望 工作初期的感受对激发员工对企业的忠诚度和认同感极为重要，所以应特别注意 “迎新培训”。 对工作初期的研究表明： 绝大多数人都是怀着极大的期望走上新的工作岗位。 而在工作初期的期望如果没有得到满足， 结果造成员工高度不满和员工大量流失。 为了减少 这一问题的发生， 应给予新员工现实的工作展望， 向他们阐明工作和公司的吸引人和不那么 吸引人的方面。 3、核查现有人力资源 这一工作是实施有效的人力资源规划的基础，它的质量将对今后的人力资源规划， 招聘工作产生最直接的影响。核查现有人力资源的关键在于掌握公司目前人力资源的数量、 质量、结构、分布状况及今后的走势。 4 、实施有效的人力资源规划使招聘工作变被动为主动 人力资源管理部门从公司的发展战略及经营战略的制定、 实施过程中。 在制定或实 施一个关于自己未来发展方向的规划时， 充分认识到公司目前的人力资源现状与未来所要求 达到的人力资源状况之间是一种怎么样关系。 通过实施有效的人力资源规划， 主动地进行人 力储备，而使招聘工作变被动为主动。 5、加强人力资源规划的实施与评价 在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家对人力资源管理部门的工作进行检查评价。通过检查，对下季度应采取的措施达成一致意见。 二、案例分析：华为的人力资源体系基础 华为在人力资源管理上最具特色的是股权激励和任职资格体系。 华为员工的薪酬包括工 资、奖金、 股权或期权，以及福利共四个部分。 一般国内企业主要关注工资和奖金这种短期 激励方式， 事实上， 对知识型企业的核心人才而言， 股权或期权的长效激励才是最不可或缺 的。采取长效激励的依据之一是所谓的 “利益共同体 ”。由于管理层及核心员工与股东的利益不完全一致，由此会产生高额的代理成本，如果股东拿出一部分股权使双方形成利益捆绑， 看起来是减少了股东利益， 但最后换来的是一起把 “饼”做大之后股东收益的更大化。 采取长 效激励的依据之二是 “知识资本化 ”。过去只认财务资本创造价值，现在人力资本 (知识资本 ) 与财务资本共同创造价值的观念已经得到普遍认同。 华为以虚拟股权的方式， 让骨干员工都 成为企业的虚拟股东， 在基本维持原始股东地位的同时， 实现了知识的资本化， 从而极大地 调动起了员工的积极性和创造性。单依靠物质激励还不行，正如任正非所说的： “我们要用 物质文明来巩固精神文明，用精神文明来带动物质文明。 ”综观国内企业，最常用的非物质 激励手段就是举办各类丰富多彩的集体活动， 或者采取尊重、 信任员工等人性化的管理手段， 但只是这些还远远不够。 根据马斯洛的需求层次论， 为员工提供良好的职业发展通道和成长 空间， 才能满足知识型员工内在的深层次的需求。 在这方面， 任正非大力推动的任职资格体 系就起到了非常关键的作用。 从华为的实施效果来看， 任职资格体系的推行产生了重要的作 用，首先，它用于人才选拔，建立了明确的行为评判标准，任职资格体系成为 “竞聘上岗 ” 的主要依据；其次，它给员工开辟了多条职业发展通道， 有利于员工实现 “与企业共同发展 ” 的价值追求；第三是胜任力培养，通过资格认证， 将员工的能力与标准进行比较， 从中发现 差距，从而进行系统的、 有针对性的培养； 第四就是为建立基于能力的薪酬体系打下了基础。 另外， 任职资格体系的建立， 可以产生 “人才竞争 ”的作用。 “物以类聚， 人以群分 ”，通过 “看得见 ” 的能力标尺， 让员工感觉到能力 “不进则退 ”的压力， 从而激发出内在强烈的自我学习的动力。 三、案例分析：西门子公司的人力资源开发 1、西门子公司培训具有全覆盖、针对性、计划性的特点。 西门子的培训计划从新员工培训、 大学精英培训到员工再培训， 涵盖了业务技能、 交流能力 和管理能力的广泛领域； 同时培训具有很强的针对性， 如员工管理培训分成五级， 针对不同 的培训对象依次提高。 2 、西门子在职培训具有针对性和层次性；其意义在于使得正在从事管理工作的员工或 有管理潜能的员工得到学习的机会， 提高了参与者管理自己和他人的能力，