大型集团公司核心流程规划与设计方案.pptVIP

流程描述常用符号及含义 流程描述基本方法 流程描述基本方法 XX流程描述模板说明（案例1：内部竞聘流程） XX流程描述模板说明（案例1：内部竞聘流程） 流程设计与优化常见方法 XX原有流程图表达优缺点及阅读习惯的转换 标准符号语言，阅读图纸，统一 只有程序没有方法 渐进式，提出各部门作法 流程最终需员工高效执行才能整体高效，从现状来说员工对流程和制度增多会出现本能的反感，将影响实施效果，流程实施要强调培训到位，纠正员工认识偏差 关于福州XX地产流程规划设计的说明 通过前期诊断，XX流程体系建设存在流程规范、优化和流程重组三个层面的任务，由于XX阶段及基础，本次将重点关注福州XX的业务流程规范和集团管理流程规划上。业务流程设计将重点关注在于提高项目规划能力和对外包业务的有效管理上（参见诊断报告3.3） 缺少核心业务流程规划，业务高速发展，没有适时固化流程可以使项目知识技能、经验教训得到积累；多项目同时开发和异地开发都对现有方法和程序提出挑战,需要核心业务流程随企业战略变化调整中，短期内不稳定，集团正着手完善成本控制体系，尚需完善目标、预算等管理流程 XX集团流程优化是分阶段推进、分层次推进的系统工程，是不可能一蹴而就的，因此本文档所做出的相关分析，目前阶段还只能是指导性的，而不是操作性的，其目的是辅助组织机构调整与明确发展规划的方向，要真正落实下去，必须要在此基础上配合更加深入细致的制度建设、人员培训、文化转变以及系统实施工作，实现制度闭环、人员入模，文化支撑、系统固化。 一基于阶段实际，对规范 二渐进式，提出各部门流程优化方向， 三、灵活与固定 规范代价 推进方式 即是方案，亦是培训教材，经审核通过后即为各部门 使用分拆： 部门管理手册-----主管 通过流程设计解决以下问题： 解决从单一项目单一产品转向多项目多业态开发时，或者开始跨区域扩张时，又或者公司步入高速发展通道的时候，您是否面临以下挑战？ 当公司开始多项目发展时，对项目的管控， 原则： 本次流程规划与设计的阶段目标 部门职责越清晰，部门的壁垒越严重？通过流程设计避免设计、工程、成本与项目部门之间的责任推诿现象；保证流程的系统性、协调性和精细化 1、本文档适用于本次项目整个实施周期。 2、本文档所涉及到的业务流程部分适用于目前的业务模块，但是一些调整较大的关键目标流程，必须要在相关各部门调整方案落实后，甚至在系统实施上线后，才可以逐步推行。 3、另外，本文档还可以作为企业ISO9000质量认证过程必要的参考文件。 对流程持续优化 XX地产战略及管理流程规划 XX地产一级流程归口及相关部门识别 XX地产一级流程归口及相关部门识别 XX地产一级流程归口及相关部门识别 XX地产一级流程归口及相关部门识别 XX地产一级流程归口及相关部门识别 第一版 流程版本 财务管理部 归口部门 JH-CW-03 流程编号 产品成本核算流程 流程名称 决策层对季.月.周资金计划提出修改意见 10 上报给财务副总与公司决策层 9 销售费用实际与计划差异分析报告 编制销售费用实际与计划差异分析报告 8 销售费用分析表 收集数据，定期编制销售费用分析表 7 管理费用/资金成本实际与计划差异分析报告 财务部编制管理费用/资金成本实际与计划差异分析报告 6 管理费用分析表、资金成本分析表 财务部收集数据，定期编制管理费用分析表、资金成本分析表 5 年度/季/月/周资金计划 财务部制定年度/季/月/周资金计划 4 制造成本实际与计划差异分析报告 制造成本分析表 财务帐 相关表单 财务部编制制造成本实际与计划差异分析报告 3 财务部定期编制制造成本分析表 2 财务部按采购成本入帐 1 相关制度 工作内容的简要描述 流程步骤 第一版 流程版本 财务管理部 归口部门 JH-CW-04 流程编号 财务分析管理流程 流程名称 第一版 流程版本 财务管理部 归口部门 JH-CW-04 流程编号 财务分析管理流程 流程名称 向各部门通报分析结果并上报总裁 8 对报告的结果进行分析，并提出合理的解释和建议 7 定期编制报告 6 除去定期财务分析报告，各个部门会提出特定的或者临时的财务分析要求，因此需要制定临时分析报告的申请程序 5 财务部需要定期发布财务分析报告，因此需要确定一个固定的定期财务分析报告格 4 相关表单 进行财务分析需要使用特定的工具和方法，比如常用的财务比率和多因素分析法。需要根据企业具体情况确定并获取所需的分析工具和方法 3 因为信息是由各个部门提供并且会被各个不同的部门和目的使用,因此分析所用的信息需要确定合理的存贮方式,比如使用数据仓库和在线联机分析,以充分满足不同的分析需求 2 根据业务绩效指标，会计关账，成本分析等流程内容研究和评估分析所需要的信息 1 相