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【课程笔记】《财务经理角色转变：从独立贡献者到带领他人做贡献》 听课笔记 关键词：领导力、角色转变、财务经理 课前说明：本课源于经典课程《领导力沙盘》 ，因课程反映较好，而财务经理的领导角色也同样适用这个范畴，故当做一个专题来讲，帮助提升财务经理的领导能力。 一、新任经理张大壮的问题张大壮新近被提升为管理会计部门经理，下属 5 人，工作包括管理预算、成本、资金、税务等工作。虽然大壮比以前更努力工作了，但领导对他的工作绩效不满意，同事关系也变得微妙了，感觉高处不胜寒。大壮遇到了什么问题？ 二、管理者角色转变个人经历： 2000 年被提升为财务部经理。在安排工作时，做详细分工，详细交代细节，把自己的经验 传达给相关人员，希望不要出差错，甚至把成本计算公式告诉下属去做，很辛苦。但领导的评价是勉强维持；有些员工 在离职， 甚至和员工发生冲突。 在与离职员工面谈时， 她说，你人很好，但你并不是经理，而是幼儿园的老师，不敢放手 也不敢放权。痛定思痛，认为犯的错误就是没有及时转变角色。人生有跟多角色，在家庭中，你会从做儿女成长到做父 母亲；工作中，你逐步经历了职业学徒、 职业独立贡献者 （管 自己）、通过他人做贡献（管他人） 、组织的领导者。其中，从职业独立贡献者到通过他人做贡献是一个较大的转变，他们的工作内容有较大的差异。角色的转变，要求你是什么角色，就要做什么事。不要角色改变了，却还做着以前角色的工作。很多经理都是从半路出家当领导，学校没有教当领导的课，都是因为工作做得好才升任经理的。管团队和管自己是完全不一样的。案例：曾经有学员抱怨，在单位做预算工作，工作难以推动，得不到领导的认可。分析他是用管事的逻辑在管人，不是推不动工作而是推不动人。作为管理者，不仅要做短期工作还要做长期规划，不能只管眼前的绩效。 职业经理人角色定位系统， 将时间和人、 事进行不同的结合，分别形成了管理者几个象限的工作：人和短期阶段的结合形 成团队士气、人和长期阶段结合形成团队能力、事和短期阶段结合形成结果、事和长期阶段结合形成系统。四个象限全部都管吗？如果平均发力，形成的力量是不均衡的。而领导要动态平衡，要同时关注四个要素，但不能平均发力。如某 员工想学习， 公司又有新的工作安排下来， 从四象限角度看，可以在年中时间安排员工去学习，如果绩效因此降低，可以 暂时不考虑了， 因为士气和能力是长期的； 到年底要冲绩效，则可以重点抓绩效将士气、 能力暂时放下。 要关注因果关系，能力和士气是决定结果和系统的。结果和绩效很重要，需要关注，但不是亲力亲为去做，而要激励员工去做。从知道到 做到，有一个鸿沟，需要去跨越的。 三、案例分析情景 1：某天，大壮有 6 件事要做，康总临时又安排成本控制评价会，这天还是女朋友的生日。怎么安排合适？情景 2：小双和大壮的对话；安排小双做成本管理汇报工作被拒绝。情景 3：小王找大壮想谈心，大壮要开会顾不上了。。。；晚上准备加班，女朋友来电话责备。 。。大壮到底应该怎么安排工作呢？ 分析：管理者 A 关于情景 1 的看法： 评价汇报呈现是康总派下来的任务，必须做好。参加绩效考核的培训也是躲不掉；苏珊是老员工，能力比自己强，必须要求让她做预算草案；张新搞不定银行关系，自己必须支持；如果实在没时间，和女朋友的约会可以推一推。另找一个自己不忙的时间补上；为了下次不被动，计划时多留出一点时间，以防计划被再次打乱。评论：不好，因为这让自己疲于奔命，忽略了自己的 感情生活， 也忽略了员工的心理需求， 预留时间也不太可能。 这样的绩效是不会好的。 管理者 B 的方法：用时间管理的四个象限分析，对自己所要结果影响最大的事情，自己必须亲自过问和完成；和女朋友吃饭是十分重要的。总是因为工作忙而忽略了女朋友的感 受，感情迟早会出问题的； 对员工没有能力做到的重要工作，自己应该亲自过问以保证结果；但对员工只是因为不愿意做而不做的事情，绝不能就自己接过来做。评论：貌似比前一 个科学些，但很职业化吗？真的解决问题吗？实际上从领导者管理角度来看，分四象限是对的，但他没有区分出领导和员工的工作，都放一起去做了。应该是先区分哪些是员工的工作哪些是领导的工作，然后各自完成该做的工作。领导者要激励员工，在员工做不到的地方可以分担，但分担的目的不是解决问题，而是培养他处理问题的能力。 管理者 C 的方法：其实只有参加培训、和下属谈话、陪女朋 友吃饭这三件事是必须亲自做的。其他事情，能辅导和激励 员工做的，就尽量让员工去做。员工一个人的能力不足以做 好的事，就让他们相互支持去做好。允许在过程中出错。重 要的业务，可以让员工先出个做事的方案再去做，或者事先 辅导一下员工。评论：十全十美的完成各项工作本身就是不 太可能的， 要有所侧重。 部门要的结果不是领导者个人做的， 而是团队做的，领