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戴尔公司供应链管理流程综合分析报告 姓 名 : 孤影碧雪 学 号: 36 班 级: 物流 0921 指导教师 : 黄 昕 一、企业的宏观背景 戴尔计算机公司于 1984 年由现任总裁暨执行长 Michael Dell 创立，他同时也是目 前在计算机界任期最久的总执行长。他的简单经营理念创造出戴尔企业独树一格的利基： 依照不同需求，为客户量身定做计算机。戴尔在笔记型计算机以至工作站的个人计算机系 统研发，从设计、开发、生产、销售、维修和支持等环节上，皆提供专业的服务。值得一 提的是，每一套系统都是根据客户的个别要求而量身订制。 戴尔透过首创的「直销模式」 ，直接与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型 企业以及个人消费者建立合作关系。 戴尔在全球 34 个国家设有销售办事处， 所提供产品和服务遍及世界各地。 戴尔的总部 设在美国得克萨斯州的 Round Rock 。戴尔并在以下地方设立区域总部：英国布莱克内尔 （Bracknell ）负责欧洲、 中东和非洲的业务； 香港负责亚太区业务； 日本川崎 （Kawasaki） 负责日本巿场。戴尔在以下六处地点设有全生产线计算机系统的设施：得克萨斯州的奥斯 汀（Austin ）、田纳西州的纳许维尔（ Nashville ）、巴西的 Eldordo do Sul （中南美洲）、 爱尔兰的利姆里克 （Limerick ）（欧洲、中东和非洲）、马来西亚槟城（亚太地区及日本） 和中国厦门（中国） 。 二、戴尔供应链管理理论基础 供应链是物流向上和向下的延伸，包括了满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环 节，不仅包括制造商和供应商，而且包括运输商、仓库、零售商和顾客。供应链是一个动 态系统，它包括不同环节之间持续不断的信息流、产品流和资金流。而如何合理地管理信 息流、产品流和资金流，则是供应链取得成功的关键。供应链的每个环节都执行不同的程 序，并与其他环节相互作用与影响。典型的供应链可能包括很多不同的环节，如下图。 图 供应链环节 供应链活动从顾客定购开始，并在心满意足的顾客为其采购活动付款时结束。任何一 个供应链存在的主要目的都是为了满足顾客需求，并在这一过程中盈利。需要注意的是供 应链的盈利应该着眼于整条供应链的整体盈利而不仅仅是现在大多数供应链企业所注重 的其自身环节的盈利，因为事实证明把注意力放在获取个别环节的利润上将会减少供应链 的整体赢利，不利于供应链的长期稳定发展。 三、戴尔供应链管理关键点 第一步，是减少供货商并将他们集中 戴尔在全球有 6 座工厂，包含马来西亚的槟城 （1996 年 1 月成立）和中国的厦门 （1998 年 8 月成立）。它将原本下给 200 多家供货商的订单集中，交给其中 50 家，但条件是他 们在戴尔工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链剔除。戴尔本身的零件库存 不到 2 小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料到组装完出货只要 4 小时。 为了降低库存并提高零件的流通性，供货商也发展出对应方法，就是把零件尽量模块 化，减少库存多种不同零件的成本，增加不同零件间的兼容性。 第二步，是强化供应链上的信息流通速度和透明度 和戴尔做生意的供货商，等于是帮它管理库存，必须很清楚戴尔未来的出货计划，以 免库存过多自己赔本、库存不够被戴尔撤换。对戴尔来说，也必须随时掌握整条供应链上 的库存情形，确保上头每一家公司的运作都正常。这牵涉双向的信息流通和信任。 它必须确保这一整条神经活得好好的，一小段出问题，整条神经就会瘫痪，在供应链 的运作上，换供货商的成本很高， =因为学习曲线是效率的损失。 戴尔高度运用信息科技，架构连结客户、管理生产线和联络供货商的基本骨干，并要 求供货商配合。 第三步，是降低研发和设计比重，放大伙伴价值。 戴尔的