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人力资源规划 中小企业人力资源 规划的四项重点 标题：中小企业人力资源规划的四项重点 不少中小企业在做人力资源规划时都有一个困惑： 投入了不少的时间和精力，但为 什么人力资源规划并没取得应有的回报？仔细研究发现，中小企业人力资源规划的这一困惑 同中小企业在战略规划时的困惑一样，正如麦肯锡顾问所说，规划工作有时就像远古时代举 行的仪式，跳着舞，挥着羽毛，打着鼓，然后就怀着一种神秘的期待：好的结果将会随之而 来。然而，事实往往并不能如人所愿。 　　这一困惑主要源于中小企业所处特定发展阶段的特有问题对人力资源规划形成的制约， 这种制约主要包括两方面： 　　1 方向性制约： 　　规划依据不够充分和明确 　　从理论上说，企业战略规划应当是人力资源规划的一个重要前提。但是，外部环境的复 杂和不确定性导致中小企业战略模糊，甚至战略缺失，在规划时有一种 “摸着石头过河”的 感觉，有时甚至觉得连石头都摸不着，还谈何做人力资源规划？ 　2 基础性制约 ： 　　规划支撑体系不完善 　　中小企业人力资源管理基础相对薄弱，对人力资源规划缺乏有力的支撑。一方面，战略 的不确定性会带来相对频繁的组织结构调整，使得人力资源的基础性工作（如职位分析、考 核等）更为复杂。另一方面，中小企业一般 “重业务、轻管理”，再加上人力资源管理相对 滞后于业务管理，资源配置也不够充分，从而人力资源管理很难形成系统、完整、成熟的支 撑体系。此外，人力资源规划过程中需要决策者、业务部门、人力资源部门之间的密切协作， 而实际工作中，多数中小企业的直线经理尚未充分发挥其应有的人力资源管理职能，业务管 理与人力资源管理分离。这种 “两张皮”的现象容易造成规划工作中，人力资源部门一头热， 致使规划的输出大打折扣，可执行性也较差。 　　因此，中小企业只有从实际出发，以新的视角重新审视人力资源规划，形成符合自身特 点和要求的规划思路，才能突破制约，从而有效地指导人力资源规划的制定和实施，具体可 从四个重点来把握。 　　深入挖掘规划内涵，合理定位规划目标 　　表面来看，人力资源规划就是通过分析和预测企业人力资源需求和供给以及相关的要素， 制定必要的政策和措施，以确保实现人力资源供给与需求的平衡。 自上世纪70 年代起，人 力资源规划也开始关注于组织和战略的结合，关注战略实现过程中的人力资源问题，并通过 策略选择，系统地解决这些问题。实际上，人力资源规划可以划分为三个不同的层面： 　　层面一：关注人才供需平衡，即进行人力资源供给与需求的预测和分析； 　　层面二：关注供需平衡的实现，即通过制定相关政策，确保组织有能力和正确的途径来 实现人才的供需平衡； 　　层面三：关注基础支撑，即通过建立基础的管理体系，形成有效的机制和管理工具，实 现对规划过程及规划执行的有效支撑。 　　在这三个层面中，下一层支撑上一层的实现。三个层面的目标综合起来就形成了人力资 源规划的总体目标域。 　　　中小企业人力资源规划应当定位于寻求人力资源管理问题的解决之道，重点在规划的 第二层面和第三层面上合理选择目标，围绕业务领域对人力资源管理的要求，准确定位和解 决人力资源管理问题，同时，通过不断完善人力资源各项基础管理工作，实现对问题解决的 有效支持。 　　建立多层次、多视角的规划主线 　　对人力资源规划的要求主要来源于三个方面：战略及业务发展的要求、组织变革的要求、 人力资源基础体系建设的要求。从这三个方面分析出发，最终可以排列出一系列需要完成的 人力资源管理相关目标和任务，根据紧急程度、重要程度、资源约束条件就可以比较容易地 选择出规划的重点内容。简单来说，这一过程的核心就是 “挖问题，理思路，定主线，提方 案”的过程。根据各项要求而延伸出的、不同层次的人力资源管理问题及其可行的解决方案 就构成了人力资源规划的核心内容。 　　实现从基础性支撑到 “体系”建设的循环 　　中小企业要做好人力资源规划，基础性支撑工作必不可少。 　　基础性工作包括许多内容，有些甚至超出了人力资源管理的领域，比如计划与预算管理 体系、企业目标管理体系等等。就人力资源管理的范筹而言，简单地说，这些基础性工作就 是我们称之为 “人力资源管理体系”的东西。 　　中小企业一般缺少完整的 “人力资源管理体系”平台，所以对于很多中小企业来说，“体 系”的建设或多或少都会纳入人力资源规划的范围，成为规划的内容之一。由于规划是为实 现规划的目标服务的，所以当目标和任务的实现需要建立一种相对稳定的支撑机制时，这种 支撑机制就可以纳入这一 “体系”。所以