组织结构的调整与优化.pdfVIP

组 织 结 构 的 调 整 与 优 化 伴随外部环境的剧烈变化以及信息技术的不断发展，关于 组织结构的理论和概念层出不穷：集团总部定位，事业部制，职能 型组织结构，客户型组织结构，矩阵式组织结构，网络式组织结 构……。组织结构的实践则更加丰富多彩， 从战略变革到流程再造， 无不涉及组织结构的调整与优化。 但现实不容乐观。企业常常陷入组织结构的困惑：面对不 同的组织模型，不知如何选择；设计了看似完美的组织结构，却难 以实施；仅仅改头换面，换汤不换药。这迫使我们反思：是企业战 略不清晰？是企业执行力不够？是整体人员素质不高？还是对组 织结构的认识不足？让我们暂时抛开眼花缭乱的概念， 重新认识企 业，重新认识隐藏在组织结构背后的道理。 一、重新认识组织结构 我们借助以下模型，来认识企业，认识企业的组织结构。 这里对模型中的四个概念做些解释。价值：满足企业相关 利益群体 ( 股东、客户、员工 ) 需求的效用，是企业生存的根本理由 和发展的内在动力。组织：为外部客户提供价值的经济主体，是企 业生存和发展的动力平台。员工：为客户和企业创造价值的主体， 是企业生存和发展的根本动力。客户：企业直接服务的价值主体， 是企业生存和发展的动力源泉。此模型的原理在于：价值是核心， 价值将股东、客户和员工利益中和为一体。从战略、组织结构到人 力资源管理，都适用这一模型。本文仅仅应用于组织结构。 客户 - 价值 - 组织：企业的存在，依赖于外部客户。企业必 须提供客户认可的价值，价值决定了组织内部创造价值的方式。 客户 - 价值 - 员工：客户认可的价值，是由员工创造的；价 值决定了组织需要什么类型的员工，需要什么层次的员工。 组织 - 价值 - 员工：价值将企业与员工联系到一起，界定了 企业与员工的关系；企业的价值取向，决定了企业员工的作为。 可见，价值将客户、组织与员工紧密地联系在一起，而组 织结构在某种程度上， 正是客户、 组织与员工三者之间关系的一种 表现形式。从组织结构角度分析： 客户 - 价值 - 组织：企业必须明确以何种方式组织内部的经 营活动，才能确保提供客户认可的价值。 这对应着企业的价值流程、 宏观组织模型和部门设置。价值流程界定了客户与组织之间的关 系。 客户 - 价值 - 员工： 客户价值决定了企业需要哪些类型的人， 需要什么层次的人， 需要什么素质和技能的人。 这并不直接对应组 织结构，而是作为一个“变量” ，影响着组织结构的设置。因此， 企业需要认识自身人员现状和企业期望之间的差异， 在现实与期望 中平衡把握，选择合适的组织结构。 组织 - 价值 - 员工：组织的价值创造以员工为主体，在明确 宏观组织结构和部门设置的基础上， 企业需要明确员工为了最终价 值产出所应承担的职责与任务。 这对应着企业的岗位设置与岗位职 责。岗位说明书界定了企业与员工之间的关系。 以上三个角度，相对完整地阐释了组织结构的内涵：组织 结构应以客户为中心，以价值为本，体现了企业创造价值的方式； 组织结构受企业中“人”的因素影响，包括人员素质、技能水平， 充分体现对现实的兼容； 组织结构是理想与现实的结合， 没有完美、 理想化的组织结构， 也没有完全妥协现状的结构， 只有适合的组织 结构。 二、不同人眼中的组织结构 同样是组织结构， 由于立场的不同， 组织内部不同的人―― 高层领