课堂战略管理案例分析.pdfVIP

案例分析：联想新思维 一、 案例讨论目的： 二、 本案例的目的是：通过对一个具体企业所面临的重大决策的问题，阐述 战略管理的含义，使学生更深刻地理解战略管理的本质，即本章注记中所指出的： 战略是一种思想，是一种思维方式。 三、 四、 二、案例讨论重点： 五、 在本案例中，教师可以启发学生将联想集团的多元化战略进行总结，然 后对联想集团的业务组合以及每一块业务的特点进行分析，并在分析的基础上理 解建立业务组合的本质目标就是追求公司的可持续发展。而要可持续发展，就要 对短期、中期、长期业务进行系统的筹划。 六、 联想也系统筹划了短期、中期和长期业务，但为什么遇到阶段性的挫折 呢？教师可以引导学生回到主题，即管理思想本身可能无所谓对错。差异巨大的 战略都可能成功，也可能成败。而相似的战略可能有不同的结局。在树立管理思 想以及实施管理思想中间还有一系列工作要做。学生也不应当期望掌握了战略理 论则管理问题都迎刃而解。 七、 在本案例的分析中，建议抓住如下的几个关键问题： 八、 1 、以联想集团为背景，分析战略管理包括哪些基本问题。 九、 2 、对联想的战略进行高度抽象，以阐述战略就是管理思想的观点。 十、 3 、引导学生思考联想集团多元化战略遇到挫折的原因，体会到战略管 理是一个复杂而且微妙的过程。 三、案例讨论的时间分配： 学生事先应当安排至少 2小时阅读案例， 1小时了解联想集团的历史和最近发 展动态。本案例的课堂讨论时间为 1小时。 四、案例导读： 在大多数情况下，管理思想本身其实是无所谓对错的，关键还是看运用者的 把握能力，以业务组合为例，建立核心业务、增长业务和种子业务这样一个组合 本身没有任何问题，但是，在各种业务之间，要把握好一种微妙的平衡。 曾经创造过一系列奇迹、 在中国 PC市场叱咤风云的联想， 正面临着一场危机： 传统 PC业务面临 DELL的咄咄逼人之势， 新业务－手机业务和 IT 服务又未能形成 自己的核心竞争力，这一切未必是业务组合本身的错误，问题的关键恐怕还在于 其未能有效平衡核心业务、增长业务和种子业务 , 未能有效地在核心业务、增长业 务和种子业务中间发掘出推动公司发展的增长点。 五、案例内容： 本案例分为四大部分，主要内容如下： ( 见一、二、三、四 ) （一）天道酬勤：专注 PC开花结果 2001 年以前，联想集团专注于电脑的生产和销售， 尽管中间出现过“贸工技” 和“技工贸”之争，但却始终没有离开过电脑的生产和销售这条主线。柳传志时 代的联想集团在中国 PC市场上取得了一系列骄人的战绩， 评论人士在谈到这一时 期时无不用“传奇”二字来形容联想的飞速发展。 1984 年 11月 1日，柳传志、李勤、王树和、张祖祥等 11个“完全不懂得市场、 不懂经营管理的科技人员”响应中科院科技体制改革的号召，靠中科院计算所 20 万元投资起家，在一间传达室里，成立了中国科学院计算所新技术发展公司（联 想集团前身） 。刚刚步入市场大潮中的知识分子们，面对激烈的市场竞争，一时不 知所措。而公司刚成立时，计算所只给了他们 20万元的贷款，这对于开发高技术 产品的公司只是杯水车薪， 要想继续发展下去， 就必须要有足够的资金积累。 1985 年，公司组织全体职工，包括科技人员和总经理在内，全部投入低档次的技术劳 务——为社会上其他公司验收、维修计算机、培训人员、技术劳务，实际上就是 出卖技术劳动力。这样苦干了一年，他们用汗水积累了 70万元，为以后开发拳头 产品积累了必要的资金。 1986 年，联想汉卡诞生。经过不断开发、完善，联想形成了