x集团公司集团化运作及组织架构调整方案的说明.pdfVIP

关于 x 集团公司集团化运作及组织架构调整方案的说明 集团公司自以“五纵四横”的集团化模式运作以来，其管控模式和组 织架构正在逐步理顺， 但期间暴露出了若干问题， 从总结分析问题来看， 有以下几个方面： 一是集团从单一产业、单一产品向多元化、多产业、多产品、规模 化发展的过程中，大家思想准备不足，认识不一致，行动不协调，执行 力度严重滞后； 二是班子成员知识结构不合理、知识面太窄，班子成员对集团化管 控概念模糊，管理理念基本停留在原单一产业的概念上，管理不到位； 三是班子成员缺少随时提升自身的学习能力和转 变思维的能力，出 现了职不对位，决策和操作上精力分配不适当等诸多问题，制约了自身 工作的主动性和创新性， 影响了操作层的积极性， 造成了工作效率滞后， 效益指标落后。 四是班子成员对“四个结构”调整战略没有一个全面的认识和把握， 将 自己的分工在实际工作中不自觉地形成一个封闭性分摊，严重违背了团 队概念的基本准则，忽视了现代企业领导者的基本职能：如何最大化地 发挥人才作用和充分地利用好所属资源，缺乏人才的驾驭能力和资源的 组织能力。 ， 五是班子成员忽视了结合企业的实践体会，在总结华美公司缓慢的 发展史中，吸取教训，总结经验，以提升自己带领企业适应市场发展， 在影响员工的同时，建立自己的世界观和实现自己的价值观，造成对华 美公司发展这个大事业上出现领导眼界不远，胸怀不宽的现象，影响了 公司的发展速度和发展质量； 六是班子成员对“三个观念”的学习和推动不力， 因此 04 年的“主体抓 效益，发展抓速度” 的基本经营方针落实不到位。“路线确定以后，干部 是决定的因素”。企业中的领导干部不力，源于企业利益观念没有建立。 企业利益是广大员工的利益，领导有业绩，职工才能有利益。 所以通过上面的分析，问题在领导，在班子，一个班子的素 质高低， 来源于班子成员个体的素质，它不但决定了班子决策水平，更重要的是 它决定了企业的命运。华美公司的发展快与慢，取决于“四个结构”调整 的快与慢。公司的组织架构不断调整，它本身就是“四个结构调整”中的 一部分，发展需要调整，调整必然贯穿在发展之中，集团化运作是今天 华美公司的必由之路，这个共识必须要建立，发展是华美公司当前的最 大政治，要保障这个前提，必须在实践中探讨和建立一套科学的、严密 的组织保障体系和制度体系，因此为顺利实现 05 年经 济 工 作 会 暨 职 工 代 表 大 会 确 定 的 目标 ，现 将 集 团 公 司 领 导 分 工 负 责 的 基 本 要 求 及 公 司 集 团 化 运 作 的 组 织 架 构 设 置 基 本 思 路 等 方 案 提 交 办 公 会 讨 论 。 一、集团领导分工负责方案及要求 ( 一 ) 领 导 分 工 。 (见 附 件 ) ( 二 ) 领 导 分 工 基 本 思 路 此次领导分工以 突出领导业绩，减少管理幅度，明确管理层次 ， 追 求 工 作 质 量 、 注 重 企 业 效 益 ， 充 分 体 现 谁 分 管 谁 负 责 ， 建 立 分 管 领导负责制；谁 分管谁决策，建 立分管领导考核制；谁分管谁协 调， 建立资源保障制；谁分管谁落实，建立任务执行追究制 。 二、集团公司组织架构设置的基本思路 此次组织架构的设置是在“五纵四横”基础上进行的组织优化， 随着集 团公司产业化进程的不断深入，对管理幅度大的生产性单位，管理基础 尚未完善的单位，采取班子成员兼职挂帅的责任管理模式。 此次调整将集团财务部调整为财务管理中