思科的中国难关.docxVIP

思科的 xx 难关 “等待了很久，今天公司终于宣布我在月底退休的消息了。 ”7月 30 日凌晨， 62 岁的思科全球副总裁、大中华区副董事长林正刚在他的微博上敲下了这简短的一行字。 最后的告别时刻。等待这一结局的降临，已经耗费了他两年多的时间。 2008 年 4 月，思科全球 CEO约翰？钱伯斯 (JohnChambers)第七次访华，任 命全球资深副总裁吉姆？史瑞夫 (JimSherriff)担任思科中国董事长，负责在中国的全球供应链、制造以及研发、收购与合作拓展。彼时已担任思科中国区总裁 长达两年半的林正刚被从 “一把手 ”的转置次席，继续负责中国区销售。 2009 年 1 月，思科中国董事长史瑞夫兼任中国区 CEO，全面接盘在华业务。在进一步失 去主导地位后，仍担任总裁的林正刚被 “提升 ”为思科中国副董事长，名义上继续掌管销售与市场，但事实上其大部分职责已被担任思科中国首席运营官的大卫？鲁维奥 (DavidRubio)取代。 瑞夫是 “思科中国战略委员会 ”在华运作的代表人物，尽管作为思科中国董事长，他的任期只有三年 )2010 年 1 月，思科中国升格为大中华区，直接向美国总部汇报。思科亚太区总裁陈仕炜出任大中华区 CEO，并将林正刚的总裁一职和销售市场职责悉数接下。至此，林正刚专门负责企业文化和社会责任，彻底远离核心业务。六个月后，林正刚退休。 与林正刚两年多以来被逐步 “削权 ”相对比的，是思科对中国市场不断累积的投入： 在 2007 年 11 月宣布的对华 160 亿美元战略投资正在持续发酵 ——它被拆解成 与国家发改委、商务部和教育部的若干份合作备忘录、新的供应链体系、 50 家 被投资公司和一支针对创业公司与小型公司的风险投资基金、 250 家新开设的思科网络学院，以及与重庆和成都的 “智能城市 ”框架协议 ,, 但这一切迄今都未转化为坚实的现金流回报。 8 月 12 日，思科公布的 2010 财年报告显示： 1/12 该公司全球的 2010 财年净营业额为 400 元，比去年同期增长 10.9%。而一位已离职的思科中国前高管透露： 2010 财年思科大中华区的销售额大约在 12 亿美元左右 ——它最多占思科全球总收入的 3%。 2005 年 11 月，意气风发接过思科中国总裁一职的林正刚曾提出 “ TwobyNine的”愿景 ——即 2009 年的销售额达到 20 亿美元(2billiondollarsby2009)。这意味着中国团队将在 5 年内实现业绩翻番。它曾一度 让士气陷入低谷的思科中国员工精神大振，但今天的现实与昔日的野心颇不相称。 “当初 20 亿美元确实是一个重要的指标，现在时效已经过了，回过头来看它更像是激励性的目标，可能从来就是达不到的。 ”一位在职的思科中国员工说。 (史亿美一直希望中国团队的业绩每年增长 25%，并成为思科在全球的第三大市场。只是一直没人能将他的预期 “变现 ”。 也有人觉得这并不能掩盖思科中国的长足发展。 “金融危机以来，亚太地区的增长差不多都是中国贡献的，尤其是客户服务方面， ”一位三个月前离职的思科员工表示。但客户服务与产品销售体系向来独立核算并分别向美国汇报，且服务业务所占思科整体销售比例微不足道。 一边是总部对中国的 “豪赌 ”，一边是中国市场的价值迟迟得不到释放，这正是思科中国近年来一系列调整与震荡的根源。现在，业绩数字与战略实施的压力转到了新任思科大中华区总裁兼 CEO陈仕炜的身上。 曾与林正刚一同组建乐队，是与林私交甚密的好友。 但在履任新职后，陈仕炜与林正刚的关系发生了微妙的变化。据知情人士透露： 出任大中华区 CEO之后，陈仕炜即重新厘定了团队的组织架构 ——以销售为主要职能的五大事业部恢复独立运作和汇报，而不必再受北区、华东区、华 南区和西区四大区域的 “横向 ”制约。这意味着林正刚就任总裁后设置的五大事业部与四大区域相结合的矩阵式管理结构被中止。另外，陈仕炜的履新并未使已退居虚职的 “昔日密友 ”林正刚获得转机，反使其进一步被边缘化。在林退休之际，双方终于闹到互相不说话的地步。 2/12 对 xx 来说， 证明自己的起点，他得出手了。沉浮录 (在经历了一系列的架构重组和职责调整后，林正刚终于等到了 “退休 ”的时 刻时任思科亚太区总裁的陈仕炜宣布林正刚出任中国区新任总裁的时候，人们普遍觉得这一结果完全缺乏戏剧性。 早在 1998 年， 林正刚出任思科中国负责政府与大企业事业部的副总裁。 业务部，并提升为全球副总裁。 裁陈仕炜代理。由于与陈在工作与私人交往层面的双重信任，彼时林正刚将掌舵中国已是公开的秘密。 在 2001 年营业额前所未有地突破下来的三年一直徘徊在 知情人士对本刊称，该目标在当时已接近实现，但终难改变杜家滨被迫离开的命运。 可