公司中层领导管理办法.docx

公司干部管理办法 目的 干部是文化的践行者、业务的发动机、员工的领路人。为提高干部选、任、育、免的民主性和科学性，倡导管理者即是经营者，落实干部经营责任制，特制定本办法。 适用范围 本办法适用于公司科技及其所有分子公司。 职责权限 1、经营管理委员会是公司最高管理决策机构，由总裁、VP、CTO、COO任常任委员，负责中、高层干部任免审议；负责本办法的审批。 2、运营管理部负责本办法的拟定、修善及相关事项的组织实施；负责本办法的最终解释。 3、各级阿米巴负责成立本单位的“管理委员会”，做为日常管理决策机构，对本单位的目标、方针和干部选拔等重大事项进行集体审议。 4、各级部门、各级干部参照本办法执行。 干部定义 干部是指在工作中履行计划、沟通、协调、激励等职能，对其他员工进行管理，在公司职级体系中，具体指管理职级为M2-M6的员工，其中M2为基层干部，M3-M4为中层干部，M5-M6为高层干部。 各管理职级权责范围标准及各体系管理路线晋升通道 干部管理原则 干部以内部提拔为主。M2干部任免需部门管理委员会民主评议，M3及以上干部任免需公司经营管理委员会集体审议。 管理者即是经营者，与公司分享经营收益共担经营风险。干部奖金与单位经营业绩直接强挂钩，管理职级越高承担经营责任越大。 坚持统一指挥、相互信任、充分授权、责权利对等的原则。 坚持“能者上、平者让、庸者下”的动态进出原则。 干部选拔原则 品德是底线，价值观与使命感是基础。关键事件行为表现不匹配公司核心价值观、违反价值观红线、有干部六戒行为（详见附件一），一律一票否决。 绩效是分水岭。干部优先从绩效表现优秀，所有目标都超出承诺及期望，帮助公司实现战略的奋斗者中选拔。 能力与经验是关键成功要素。干部优先从业务一线选拔 、优先从优秀的团队中选拔 、优先从有成功实践的员工中选拔。 干部选拔具体标准 类型 业务能力（经验） 业绩（个人及团队） 其它（学习成长） 中层基层干部优选条件 1、有市场一线面向价值客户运营或战略客户拓展的大项目成功经验（项目核心骨干）。 2、有市场一线支持类（市场、研发、运营）岗位重大项目成功经验（项目核心骨干）。 3、为公司服务满两年，且至少在两个岗位轮岗过,总体能力得到领导、同事普遍认可。 4、个人近两年连续荣获公司级奖项或荣誉。 5、个人近两年年终绩效考核等级为 S或 A 。 6、近二年所在团队获得过公司级荣誉。 7、为跨部门工作谏言建策，创新提效。 8、内部讲师：领域内最佳实践分享和课程并获好评。 9、内部导师：新员工成长快、团队效率高。 高层及经营类干部优选条件 1、公司或区域价值老客户运营及战略新客户拓展、产品天使客户落地及样板客户运营持续稳健达成目标。 2、为公司服务满三年，在管理岗位上能力得到内部上司、下级及外部客户及伙伴广泛认可。 3、整体部门或内部小团队近三年有连续荣获公司级奖项或荣誉。 4、完成或超额完成业绩目标，个人年终绩效考核等级连续两年为 S或A。 5、主动思考、积极推进公司整体创新提效。 6、内部讲师：跨领域本团队最佳业务和管理实践分享并成为公司经典得到推广。 7、内部导师：为公司输出更多优秀人才，被提拔到其它管理岗位。 必备条件 至少满足一条优选条件，满足优选条件越多越符合干部标准； 完成公司学院LLE课程学习，且通过管理干部考试。 干部晋升与退出机制 原则上干部任期为三年，最多连任两届，任期满后，自动免职，需重新任命。 干部晋升只能逐级晋升，禁止跨级。所有干部晋升上一管理职级，需在下一管理职级至少服务满2年。干部降级不受此限制。 干部退出 退出类型 退出原则和途径 不胜任 关键事件行为表现不匹配公司核心价值观或直接违反价值观红线，出现干部六戒行为。 连续两年或三年内有两次年终绩效考核为C或D；绩效考核为E。 3、有违规处分记录、有客户重大投诉、上下同级考核评估排名后10%。 1、坚持“能者上、平者让、庸者下”的动态进出原则。 2、不建议在原部门任职（有1-3个月的交接过渡），在公司范围内重新寻找合适工作岗位。 非淘汰 任期到期或组织架构调整 在公司内部重新选择适合岗位轮岗，或转岗业务专家，做案例经验积累共享 干部任免流程 基层干部：由部门自行组织内部公开选拔，推荐符合干部选拔具体标准的候选人，给一级部门管理委员会集体审议，原则上每个基层管理岗至少有两名候选人。 中高层干部：公司有中高层管理岗位空缺时，首先由运营管理部全员公布、公开选拔，通过员工自荐、领导推荐等方式提名候选人，原则上每一个中高层管理岗应至少有三名候选人；然后联合部门组织相关人员填写《干部任职民主评议表》（线上或线下）（附件二），参加对候选人民主评议的人员为拟任职部门的员工（骨干级及以上应全部参加）、拟任职务的上级主管和拟任职务的关联部门负责人，各方评议的权