经典项目商业计划书-项目商业计划书模板范文（精选）.docxVIP

经典项目商业计划书 1、项目概况（ 1P） 简短地汇总介绍以下几个方面：战略定位、市场概况、服务及产品、营销推广、竞争优势、核心团队、运营现状及发展规划、融资金额及用途。 2、战略定位（ 1P） 用简单的语言描述公司的战略定位（我们做什么，不做什么）和 愿景（我们未来会是什么） ；这部分内容很多创业者很容易忽略，从而起不到“画龙点睛”的作用， 看不清项目未来的走向是什么？毫无疑问，战略是随着外部环境动态调整的， 但是大的主线创始人肯定要想清楚。用联想之星执行董事王明耀先生的话来说就是， “试错和快速迭代，可以用于产品改善，但不适用于模式改变”。退一步来讲， 模式可能也会有调整， 但项目未来可供选择的战略定位最好能够大致想清楚。 薯片理论 关于项目定位的选择，我发现了一个有意思的现象（暂且叫做“薯片理论”），理解这个理论背后所表达的产业演进规律对于我们选择创业的切入点可能会有帮助。 个人观察发现，在某一个产业（领域）发展早期，首先是出现横向的分工， 而纵向分工尚不明显， 这是最初的“横向重度垂直”的创业机会，此时的市场格局是万马齐奔、“大市场、小作坊”。而随着 产业发展相对成熟， 产业内垂直领域的横向分工逐渐模糊， 此时已经开始初步实现同一个“片层”内的范围经济效应 （横向扩张），同时， 出于效率进化的需要，产业链上下游之间的纵向分工开始相对显著， 即原来不得不由自己同时完成的产业链上下游的几个职能中的一个或几个职能被分离出去，市场上出现某一个“片层”内的专业供应 商。此时的市场格局是同一个“片层”内已经出现规模较大企业， 而 最终的纵向一体化尚未开始，这是产业内第二波纵向“纵向重度垂 直”的机会， 近年出现的达达配送、 同城货运等项目均是这种产业规律的体现。 而到产业后期， 范围经济效应会引导这种产业链上下游的 联动和协同， 部分规模巨大的企业会朝纵向一体化的趋势发展， 例如 从事物流快递的顺丰切入电商就是范例。 引导这种产业演进的本质规律其实是背后那只无形的手——社 会综合交易成本最小化。 用科斯的理论解释则是： 用组织替代市场（内部化）还是用市场替代组织（市场化）是由综合交易成本决定的，交 易成本（契约成本和组织管理成本） 的高低决定了市场和组织的边界 （如无法准确理解这句话，建议参阅科斯写的《企业的性质》一文） 。 显然，当市场存在公有云服务的选择时， 把企业内部的服务职能甩给市场的专业机构来做可能更有效率。 就效率而言， 通常存在这样的规律，资产专用性（资产或服务被某个部门或机构专用） 不如“私有云” （资产或服务被某一个区域内的一大批企业使用） 来得更有效率， 而 “私有云”又不如“公有云” （资产或服务被更大范围内的更多企业使用）更有效率。 产业演进的终极状态通常是， 整个社会的要素在同一个“片层” 内整合以实现最大程度规模经济效应，为产业下游提供最富效率的 “公有云”服务， 而整个产业就如同一串被串起来的薯片， 其中只有少部分规模巨大的企业可以实现纵向一体化， 而他们一般通过并购来实现，这也是留给创业者的机会。 在今天的互联网 +领域，创业或投资，就要寻找这样潜在的“薯 片”机会，当产业发展还处于还处在非常分散或者“私有云”状态， 就存在着利用互联网来进行整合形成一个完整高效的“薯片”的机 会。 顺便说一句， 很多项目纠结到底是自营模式还是平台模式， 思考 逻辑其实很简单， 从终极思维的角度来看， 比较一下两种模式的管理成本和契约成本， 尤其是实现规模化以后， 或者说哪一种模式更容易突破“规模—质量—成本”的铁三角。 关于“重度垂直”的定位， 将另撰文《垂直领域的创业要“深沟高垒”》进行分析。 3、市场分析（ 1— 3P） 对项目所处的行业细分市场情况进行分析： 市场容量（及增长速度）、行业发展趋势、目标客户及需求痛点。这部分内容的分析非常 重要，也是整个项目的逻辑起点。在对需求进行分析时，要着重从目 前未被满足的痛点需求出发，分析目标市场及目标客户的核心需求。 这部分内容的分析构成了“干柴烈火”投资逻辑的“干柴”。 创业者在分析这部分内容时， 最好能够以第三方权威数据引用和实际调研数 据为准，以图文并茂的方式进行展示。值得注意的是，要注意区分找到的需求属于“ Musthave（雪中送炭）”的需求还是“ Nicetohave （锦上添花） ”的需求， 经常发现有些创业者容易根据自身的经验及 感受对需求痛点进行了过分的自我强化，或者找到的只是小众需求， 或者需求并不显性而需要顾问式营销， 或者需求过于低频且客单价不够高，那么这样的创业项目从一开始就需要特别注意后续的发展延伸 路径。因此，在分析需求时， 建议参考九轩资本提出的“普遍、 显性、刚需、高频”的“八字诀”。 周鸿祎提到要有“用户思维， 而不是客户