《销售经理实战问答》.docxVIP

销售经理实战问答 销售经理的管理职责主要体现先四个方面：1.现场管理2.销售管理3.价格管 理4.客户管理 其中现场管理乂包括：1.现场观察客户成交情况 2.直接指导销售员成交 3. 监察销售人员的工作纪律4.处理突发事件。解决问题是一种能力，而发现问题也 同样是一种能力，如果一个销售经理能够在现场及时的发现问题并且解决问题， 那就是作为管理者的最大价值。 当地员工成本低，从公司总部招人贵，想全用当地员工。 且不可全部用当地的员工，当地员工容易抱团，生活压力小，不好管理。人 员配置中最多占到一半。 当与开发商在弄些问题如合同条款，现场操作手段无法取得一致是怎么办？ 尽力沟通，可适当放弃部分次要要求，保证重要的销售建议达成一致。如果 无法就重要部分达成共识则第一：严格依照开发商说的办，有不良事实后给 开发商施压，让开发商自动妥协。第二：寻求公司高层帮助。 当案场人员遇到较大困难与抗性是怎么办。答：首先分析抗性与困难，通过 自己的专业能力和集思广益，做出几套解决方案，并有自己实际演示，取的 良好效果以增强其他销售人员的信心。 业绩好的员工骄傲自满怎么办。答：正面引导，单独沟通，让其明白还有很 多欠缺。或者反面引导，加大任务，布置些他力所不能及的事。再单独沟通 让其活醒。 销售员争抢客户发生冲突。答：首先及时制止冲突，按售楼部政策办，如归 届政策有漏洞及时调整，处理工程要公开透明，让所有人都客服心服。 私交好的犯错怎么办。答：工作是工作，交情是交情，照章严格办事。 与你关系一般的人取得很大的成绩。答：私交与工作不可混淆，对其进行表 扬和奖励。 销售员长时间没有进步，业绩差。答：如是不努力，施加压力，列为调整对 象。如领悟能力不行，加大辅导，再观察。如有实力，有潜力未能发挥，应 给与信任和鼓励，再观察。 个别销售员因个人原因情绪低落，影响工作。答：单独沟通，做细想工作。 或给其放假。让其调整心情。 销售员自持经验丰富，业绩突出，不尊重你。答：及时制止，树立自己的权 威，同时培养有潜力的人员，形成竞争，让其感到压力。 公司对案场的奖励迟迟不能兑现。答：稳定队伍情绪，向上努力争取。尽快 解决。 销售员过分依赖你帮谈。答：宁可短时间降低成交量，也不能让业务员过分 依赖，这样不利于其个人成长，也不利于团队发展。要让销售员充分认识到 这个问题的严重性。 你不在时，发生特殊情况。答：一：预防，离开前提前安排。二：放权。三： 及时电话检查。 开会讨论问题是大家保持沉默。答：会议气余要轻松，会前让个别人有所准 备。 公司制定不合理的制度强行实施怎么办。答：先实施，并保持一定弹性，就 执行过程中的问题及时向上反映，阐释自己的观点，希望公司调整。努力避 免执行过程中损害下届的利益。 需要工期其他部门配合时，对方反应慢。答：平时注意塑造个人在公司的良 好形象。按正常途径要求其配合和帮助， 但明确截止时间，并及时跟踪督办。 与策划部意见不一致。答：技术性的问题很难短时间分出孰是孰非，如果对 自己的掌握的第一手资料确信就要坚持，但要注意表达方式，实在不能取得 一致向上反映。 当公司制定的销售任务过高时。答：严格执行，动脑子，想办法，并将客户 事实及时向上反映，让公司对任务进行调整或调整任务完不成的处罚措施， 但对下届要保密，避免售楼员认为任务是儿戏，可随时调整。 当案场人员多数不能适应你的管理风格。答：及时反省，公开讨论，希望大 家相互配合，尽最大努力改成自己的某些不足。 项目准备期，业务员抱怨市调辛苦。答：鼓励信心，现身说法，明确市场调 研的重要性。 当你与客服中心专案秘书发生冲突。答：尽量避免，一旦发生及时向客户中 心领导反映，同时让专案秘书明白，技术性的问题可以讨论，但专案管理者 的权威不容挑战。 催款注意事项。答：在短时间内把款交齐。以预防为主，时间拖的越久对催 款也不利。对老赖态度要适当强硬，不能害怕催款导致客户退房。 退房注意事项。答：原则上不退，一旦关系破裂，成交无望，迅速退款，给 客户造成我们的房子不愁卖。不能把精力都放在个别难缠客户身上。 销售后期，销售人员不思进取。答：这个情况无非是工作量小，但难度大。 所以通过加大任务，调整提成来刺激。 当开盘，强销过后，销售人员身心疲惫时。答：适度调整，让大家有一定的 时间放松，给予鼓励和肯定，设定新目标，使大家有新的追求。 当员工因正当理由与排班发生冲突时。答：如存在可调整的可能行一定给予 方便，但要告诫他下不为例。 销售后期，现场纪律松懈。答：这种情况一般无法避免，杀一儆白，杀鸡给 猴看，提升整体的士气。 整体情绪不稳，大量人员准备辞职。答：仔细分析每个人离职的原因，对其 中一些人进行劝留，同时向公司寻求人员支持，对态度坚决的，必须让其把 工作交接完，以保证工作的正常延续。 下届出现拉帮结派，出现