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集团项目进度计划关键节点管理办法
1、 目的
实现集团和区域公司对项目进度计划的分层管理;
明确进度计划管理和控制的重点,在集团内统一计划达成情况的评判标准
2、 适用范围
本办法适用于集团对各区域地产公司的项目进度计划管理
3、 主要名词定义
项目关键节点定义
在项目计划中,我们把以下节点定义为项目关键节点
1)
取得国土使用权证;
2)
交地
3)
元成方案设计
4)
完成初步设计
5)
完成施工图设计
6)
取得施工许可证
7)
项目开工
8)
售楼处、样板区开放
9)
取得预售许可证
10)
开盘
11
完成40%的销售金额
12
完成70%的销售金额
13
完成95%的销售金额
景观施工进场
竣工备案
交房
交房完成率95%
如项目分期,则上述关键节点相应分解到各期
根据项目具体情况,集团可在与区域公司协商一致的基础上增加部分关键节点
项目及公司关键节点计划达成率定义:
项目关键节点按时成成率 =习项目每月计划关键节点按完成数 /习项目每月计划关键节
点数;
公司关键节点按时达成率 =习公司每月计划关键节点按时完成数 /习公司每月计划关键
节点数。
4、管理办法
各关键节点完成情况的验收标准及评价人
序号
关键节点
验收标准
时间基准
验收部门 和人
复核人
批准人
1
取得国土
使用权证;
取得国土使用权证
经集团审 批取新版 〈〈项目整 体进
戈IJ》中各 关键节点 完成时间
计财部/部
门经理
集团财 务中心 计划管 理主管
集团总经 理
2
交地
发展部完成地上建筑 和障碍物拆除及相关 手续办理,交给工程 部,以达到项目按时 进场
工程部/项 目经理
3
完成方案 设计
方案设计阶段性成果
公司审批完成
取得方案设计评审息 见通知书
计财部/计
划管理员
项目负责
人
4
完成初步 设计
初步设计阶段性成果
公司审批完成
取得初步设计评审意 见通知书
计财部/计
划管理员
项目负责
人
5
完成施工
取得规划许可证
工程部/项
序号
关键节点
验收标准
时间基准
验收部门 和人
复核人
批准人
图设计
工程部和研发部完成 施工图内审及施工图 设计交底
目经理
项目负责 人
6
取得施工 许可证
取得施工许可证
计财部/计
划管理员
项目负责
人
7
项目开工
项目基础开工
计财部/计
划管理员
项目负责
人
8
售楼处、样 板区开放
售楼处、样板区结构、 装饰装修及景观实施 完成,对外开放
计财部/计
划管理员
项目负责
人
9
取得预售 许可证
取得预售许可证
计财部/计
划管理员
项目负责
人
10
开盘
项目对外放号,客户
开始选房
计财部/计
划管理员
项目负责
人
11
完成40%
的销售金 额
已销售合同金额 /项 目可售金额=40%
计财部/计
划管理员
项目负责
人
12
完成 70%
的销售金
额
已销售合同金额 /项 目可售金额=70%
计财部/计
划管理员
项目负责
人
13
完成 95%
的销售金 额
已销售合同金额 /项 目可售金额=70%
计财部/计
划管理员
项目负责
人
14
景观施工 进场
景观施工进场
景观项目
部/项目经 理
15
竣工备案
项目竣工验收
项目取得竣工备案手 续
计财部/计
划管理员
项目负责
人
序号
关键节点
验收标准
时间基准
验收部门 和人
复核人
批准人
16
交房
项目园林景观及配套 设施完工并移交物业 公司
项目开始向业土交房
计财部/计
划管理员
项目负责
人
17
交房完成
率95%
已接房户数/计划交
房数=95%
计财部/计
划管理员
项目负责
人
各区域公司应根据各自管控要求,在上述关键节点的基础上对项目计划进行细化和分
解。集团不做统一要求;
集团财务中心负责每月通过〈〈集团融资管理简报》 ,披露各区域公司关键节点计划达成
率;
对延误的关键节点及带来的影响, 各区域公司须进行深入的原因分析和总结, 并提出下
一步的改进措施;
根据计划执行中的典型事件, 各区域公司每月至少总结和提炼 1-2个典型案例(不仅限
于节点延误的事件),由集团财务中心整理后在全集团内分享;
对关键节点的时间调整, 各区域公司须按已有流程提交集团审批 (区域计划管理专员
区域公司财务经理/区域计划总监区域总经理r集团财务中心计划管理主管r集团投
融资中心经理集团财务总监r集团总经理) ,对非关键节点时间调整由区域公司自己
负责;
5、其他
该管理办法如与此前发布相关计划管理规定有冲突,则以该办法为准;
该管理办法自2006年8月15日起执行。
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