《10人以下小团队管理手册》读书笔记.pdfVIP

《10人以下小团队管理手册》读书笔记 总经理下令让销售翻番，怎样传达才能立竿见影？下属总是抱怨 工资少，主管能够为他做些什么？团队的销售任务，主管和下属应该 怎样分配？主管需要刻意讨好下属吗？下属的失误需要主管负责吗？ 下属的不满比山高、下属工作没干劲儿、下属想要自立门户……《10 人以下小团队管理手册》针对新晋小团队主管经常会遇到的困惑和 烦恼，他提出了大量实用的具体建议和方法，同时引入了一种能够帮 助主管让下属人尽其才的强大理论武器 。如果你是一名小团队管理者， 如果你也曾遇到类似难题，或正因为担心以上情况而对是否要担任主 管一职顾虑重重，本书将会为你解开迷思，帮助你带领团队交出漂亮 的成绩单！ 公司就是追求利润的地方 。因为这个原因，公司就需要有经营方 针，有年度经营计划，还有需要举全公司之力去实现的利润目标。 主管的定义是 “通过下属实现经营者的目标的人” 。 “经营者的 目标”可以从经营理念转化为经营方针、整个公司的目标和部门的目 标，并会在这个过程中变得越来越具体。 主管最先应该实现的是部门的目标 ，这是 “实现经营者的目标” 的第一步。 实现部门目标时，最重要的是不能 “自己拼命干” ，因为说到底 目标还是需要“通过下属”来实现的。 “通过下属”完成部门目标，关键在于要给每名下属制定具体的 目标。 目标管理分为三种类型：沟通型目标管理、培养能力开发型目标 管理和绩效主义实现型目标管理 。 如果你的团队能力水平处于较低阶段，甚至还无法实现顺畅的内 部沟通，那我建议先采用沟通型目标管理。 人也是一样。你的现状是过去的结果。如果对自己的现状不太满 意，那或许是因为过去还不够努力。要想尽快达到令自己满意的状态， 应该马上从力所能及的事情开始做起。 记住，保护那些被客户使唤得团团转的下属也是主管应尽的职责 。 依据 FFS 理论进行的实验结果显示，在由性格相似的人员组成的 同质型团队中，6 个人能够产出相当于 9 个人的成果；在成员性格各 不相同但能互补的互补型团队中，8 个人能够产出相当于 12 个人的 成果。这一结果已经通过大规模的实验得到了验证。 与之相对的是，在由性格各异的人员随机组成的团队中，10个人 只能够产出相当于 6 个人的成果。 当每名成员感到自己的强项得到了发挥，并且与其他成员之间相 互弥补了彼此的弱项时，团队就会形成凝聚力，业绩也会随之提高 。 事实证明，如果能把不同性格的人巧妙地组合起来 ，生产效率甚 至可以提高 2 倍以上。 凝聚性较高的下属拥有坚定的价值观和信念，因此他们产生压力 的最主要原因是价值观和信念遭到否定。肯定他们的价值观，或者诉 诸正义感，有助于提高他们的工作热情。 公司在目标管理应中设定两种目标。一种是需要每名员工独立完 成的目标，即通常所说的个人目标 ；另一种是通过发挥个人强项为团 队做贡献的目标 。 如果主管对下属的工作感到不满意，如果下属对主管的指导有意 见，那归根结底只能说明主管在用人方面做得还不够。