最新西江公交集团的组织变革管理.docxVIP

专业资料 专业资料 西江公交集团组织变革管理 根据案例资料介绍，西江市公交集团处于经营困难状态，员工工作满意度 低、人才流失重、社会负面评价越来越多，其组织变革已经迫在眉睫，本文根据 组织变革有关理论，结合案例对变革管理作一粗浅探讨，提出变革案并根据所学 理论分析可能会出现的矛盾及应对措施。 1、公司的现状及问题分析 1.1薪酬分配体系存在不科学、不合理的现象 公交企业一线工作如司机和乘务员很辛苦，而“后场”，像辅助人员和管理 人员工作比较轻松，但待遇反而比一线员工高，这样的分配制度不利于服务工作 的开展，一线员工想设法调到“后场”，动用关系不开车，不当乘务员，不到艰 苦的岗位，由此导致一线岗位没人愿意做，待遇低，员工工作满意度低，人才流 失重。各下属公司还存在员工收入差异大的现象。同时，对一线员工的考核不考 虑实际情况，一律按照生产任务完成情况而定， “总公司给分公司下任务时，分 公司为了突出工作成绩，会在总公司的任务上加量发给车队； 车队为了超额完成 任务，又向驾驶员加码”，从而造成了驾驶员“抢客”的现象，甚至引发了《公 交司机大倒苦水：任务工资挂钩逼我们抢站》的负面新闻。 1.2资源配置不合理，浪费重，企业经营困难 西江公交集团公司包括两家全资国有公司 （一公司、四公司）和三家合资公 司（运兴公司、巴士公司、新晨公司），每家公司都下设有场站、保修、广告、 物管等等，属于重复性投资、资源浪费。而五家公司都在同一个城市经营同样的 业务并相互竞争。同时，在合资公司，往往是好线路，但对于公司主权、双投资 与利益分配未做科学的规定，运营车辆资源过剩，造成了好线路在恶性竞争中持 平甚至亏损。 1.3党组织作用缺失，中层干部普遍缺乏危机感 西江公交集团公司在全国的公交企业规模排到前十名，并为全国公交企业副 理事长单位，拥有4000多辆车、14000多名员工。截止2006年，企业已九年 没有进行党委换届，在干部层面基本没有人员变动，造成了干部的职业通道受阻。 此外，长期的分配模式形成了既有的利益群体，如一公司的经理工资可拿到 8000 以上；新晨公司的经理可以拿到 6000 ;而四公司只有4000。这势必造成中层 干部对于组织变革抵触大，认为变革对自己是一种威胁。 1.4组织结构不合理，制约组织作用发挥 西江公交集团公司将纯国有公司与合资经营公司合并管理， 造成管理不够细 分，针对不同结构的公司不能拿出细致的管理考核办法， 即使都为合资经营公司， 由于投资比例、经营主权的不同，也应该有着不同的管理模式。此外，每家公司 都重复设置保修、广告、物管等部门，造成了公司部之间的恶性竞争、重复投资， 不能产生集成优势。 1.5社会评价差，还不能形成品牌效应 西江市的公交现象在我国多城市都曾先后出现过： 公交线路划分不科学、运 营车辆安排不合理、公交司机和乘务员服务态度差、车况差等。加上西江公交司 机“抢站”事故频发，所以，市民怨声载道、不满情绪越来越浓。 2、组织变革的管理理论 2 .1组织变革的6个步骤。 2 . 1. 1对组织本身、组织取得的成就和缺陷进行回顾、反省和检查，分 析研究组织所处的外部环境，为组织变革作准备。 2 . 1 . 2.总结组织中存在的问题，明确进行变革的必要性。 2. 1 . 3.拿组织的现状与所期望的状态比较，进一步探明问题，发现差距, 明确变革的向。 2 . 1 . 4.确定解决问题的法。 2. 1 . 5.试行变革。按照选定的法进行变革的具体行动。 2 . 1 . 6.检查变革的成果，找出今后改进的途径，进而使变革过程又回到 第一步，如此循环，以便使组织不断地得到完善。 2 . 2组织变革的过程描述为下图的模式。 改 革 力 量认识 改革 的需 要判断 分析 问题找出组 织发展 的方法 和战略认识 限定 条件选择 方法 和战 略实施计划评价计划 改 革 力 量 认识 改革 的需 要 判断 分析 问题 找出组 织发展 的方法 和战略 认识 限定 条件 选择 方法 和战 略 实施计划 评价计划 反馈 反馈 反馈 2 . 3组织变革应考虑的关键因素 组织变革管理模型 在组织变革过程中，往往要考虑各面的因素，其中有一些因素更应引起格 外重视。如下图: 组织变革应考虑的关键因素 2 . 3 .1组织战略 组织必须服从企业战略。组织设计与变革必须考虑未来的发展战略。任战 略都不是一成不变的，随着组织规模的扩大、环境的变化、经营重心的转移，战 略也要相应不断地发展变化。战略变化要求组织做相应的调整，重新确立关键性 职能及其承担机构的地位，调整好各职能部门之间的分工协作关系， 甚至改变组 织成员的工作式法。因此，在进行组织变革时，一定要始终关注战略。 2. 3 . 2组织成长 组织成长意味着组织规模的扩大、经营围的