变速箱重组方案.docxVIP

关于变速箱项目重组的方案设想 工厂” +销售公司模式 1. 设立形式： （1） 把大齿一分为二，生产部分设立为工厂，采购和销售部 门设立为销售公司 （2）工厂在十堰注册，在大同进行非法人登记，登记形式为 生产分公司，负责生产加工 （3） 销售公司在大同注册、经营，负责采购和销售 2. 选择理由： （1）工厂和销售公司可以互相牵制 （2）销售公司作为东风变速箱公司在大同设立购销分中心的 一个雏形 （3）可以为事业部整合其他分公司探索经验 （4）在一定程度上可以调节利税 3. 财务处理： （1） 工厂作为委托加工单位核算，或作为生产单位进行核算 （2）销售公司作为利润中心，独立核算 4. 税收处理： （1）工厂的增值税和所得税原则上要上缴山西税务 （2）但所得税可以汇总上缴湖北税务，但须得到国家税务总 局的批准 5. 物流处理： （1）销售公司根据工厂的订单采购原料发往工厂 （2）工厂的产品完工质检合格后，由收发部门交付销售公司 6. 人事安排： （1）原大同齿轮厂的生产人员和相关管理人员留在工厂 （2）原大同齿轮厂的采购、销售部门的人员和相关管理人员 留在销售公司 （3） 事业部（东风变速箱公司）拥有对工厂和销售公司高级 管理人员的人事任免权 7. 组织架构： 8. 存在的问题： 1）东风变速箱公司对销售公司仍然面临一个分公司管理的问题， 存在管理上的隐患 2）容易引起大同齿轮厂一部分员工的不满，影响工作积极性 3）容易引起工厂和销售公司之间的抵触，不利于产、购、销的协 调 分公司模式 （根据权力的集中程度分为集权和分权两种模式） 1．集权模式：工厂 +销售部门 （1） 设立形式： 注销大同齿轮厂，将其设立为分公司，由东风变速箱公 司管理 分公司主要负责：生产和销售 生产运转保持不变，由分公司负责 购销职能和权限由东风变速箱公司授权销售部门行使， 负责原料和产品的收发 （2）选择理由： 保持目前大同齿轮厂的基本现状， 不会引起大同齿轮厂 员工的抵触情绪 保持目前的管理模式，可以平稳过渡 （3）财务处理： 对生产部门核算成本，对销售部门核算利润 （4）税收处理： 增值税和所得税均上缴山西税务 （5）物流处理： 销售部门负责采购原料 工厂的产品完工质检合格入库后由销售部门全面管理 （6）人事安排：由事业部（东风变速箱公司）派出财务主管 和销售主管 （8）存在的问题： 不利于提升事业部（东风变速箱公司）的战略地位 容易对大同齿轮厂的管理失去控制 在大同齿轮厂内部形成约束机制较为困难 分权模式： （1）设立形式： 注销大同齿轮厂，将其设立为分公司 由分公司全面负责生产、采购、销售 （2） 选择理由： 大同齿轮厂经过长期的发展，具有独自经营的能力 大同齿轮厂形成了固定的供应商和客户，可以很好地加 以利用 可以发挥大同齿轮厂员工的工作积极性 （3） 财务处理：作为利润中心 （4） 税收处理：增值税和所得税均上缴山西税务 （5） 物流处理：保持原有模式 （6） 人事安排：事业部（东风变速箱公司）可以派出部分高 管人员及总经理 （7） 组织架构： 东风变速箱公司 （9）存在的问题: a.东风变速箱公司只能作为一个管理单位对大同齿轮厂 进行管理 b. 难以对大同齿轮厂进行有效整合 子公司模式 1. 设立形式 ： （1）将大同齿轮厂变更为东风变速箱公司的全资子公司 （2）由子公司全面负责原大同齿轮厂的业务 2. 选择理由 ： （1）大同齿轮厂经过长期的发展，具有独自经营的能力 （2）大同齿轮厂形成了固定的供应商和客户，可以很好地加 以利用 （3）可以发挥大同齿轮厂员工的工作积极性 （4）减少跨地域管理带来的麻烦 财务处理 ： （1）合并财务报表 （2）作为利润中心 税务处理 ： （1）增值税上缴山西税务 （2）所得税可以选择上缴湖北税务 人事安排 ： （1）由事业部（东风变速箱公司）派出董事 （2）由事业部（东风变速箱公司）派出监事 组织架构 ： 保持目前大同齿轮厂的组织结构，作适当调整 存在的问题： （1）监管不力 （2）不利于产品、业务的整合 项目风险提示： 并购后权力安排可能出现异常激烈的争夺 土地使用权转让过程中可能存在潜在的现金流出 离退休人员的负担偏大可能造成大量的现金流出 原有员工身份置换可能出现大量的资产或现金的流出 非主营业务剥离面临很多操作上的难度 异地管理所必然会出现的信息阻碍 严重的企业文化差异导致整合困难 经营财务处 5月6日