震旦集团erp系统实施案例分析.docx

阅读以下案例，并回答问题： 初冬，上海北郊一片沉寂的田野。震旦家具的厂房在太阳的余 辉下显得异常安静， 一点都想象不出平日里机器轰鸣、 卡车进出的繁忙 景象。当埃森哲咨询的项目经理黄伟强打开一扇神秘小门时， 他就像辛 巴达打开了自己宝库一样得意地挥着手， “这就是我们整个项目小组的 办公室。” 一间灯火通明， 挤满了电脑、文件、横幅标语和人，足有标准篮球 场那么大的办公室。 黄在门口不无惋惜地说， 记者未能赶上项目实施的全盛时光， 最高 峰的时候，这间大大的办公室有 18个埃森哲的实施顾问， 30 余位震旦 的部门经理整天在此厮磨，同呼吸共命运，红着眼睛跟那要命的 ERP 过不去。 其实那个神秘小门开启之前， “地狱”的感觉曾经掠过经理们的心 头。“20 位高级主管，在做完第一波 BPR 以后，只剩下 6 个幸存者。” 震旦的项目经理凌峰接受记者专访时脱口而出， 还清晰无比地做了一个 “六”的手势。“还好公司有完善的人力制度， 否则我真不知道这第一 道关能不能过得去。” 他苦笑起来，而记者满脸惊愕。 一次革命：给自己做外科手术 回溯起来，震旦做业务流程重组（ BPR ）和企业资源计划（ ERP ） 的主要原因是因为业务的极速增长。随着分销通路在全国的层层铺开， 信息反馈的盲点、 断点和延迟越来越严重， 每次前方销售员奋力抢下的 订单，却不知道什么时候才能真正给客户交货。 内部集成化信息系统的 缺乏，严重制约了业务的扩展。而急欲在 2005 年之前称霸市场的震旦， 一定要有一个强健无比的内部骨架和灵敏的数字神经系统， 才能成长为 巨人。 雄心梦想和痛苦现实之间的落差， 逼迫着震旦走到了业务流程重 组的必经路口。 但他们还是非常小心地考虑了很长时间， 最后决定不 借助任何外力，自己给自己先开一刀。 2000 年 3 月，当震旦的董事陈冠名授予凌峰 BPR 尚方宝剑时， 面授机宜仅七个字： “忘掉已有的一切。 ”忘掉现有的流程是什么； 忘 掉现在的机构是什么；忘掉公司中有多少重臣老臣需要照顾； 忘掉一切， 从空白开始。在白纸上可以画出最狂野最荒诞最不可思议的构想， 只要 这个构想符合 BPR 的惟一原则：以最快、最好、最简单的方式做最正 确的事。 于是凌就拿出一张空白订单，在白纸上勾勒出它必须要走的每一 步，用橡皮擦掉等待、确认、核准、填写失误、部门间往返转送、互相 推诿或是无穷无尽的 “明天再说”。擦掉所有不必要的浪费以后， 抖干 净，他看到一张订单以最笔直的路线、 最短的时间走完全程。 一个事实 让他痛苦，也让他震撼，原来，一张订单真正被处理的时间只有所需时 间的 1％。其余 99％的时间都在各个环节上等待、停留，被忘记，或 是需要打无数个电话确认。 而这，就是为什么震旦的一张订单竟然要几 周才能完成的原因。 不知道凌峰是带着怎样的心情把那张优化过的总流程给董事看的。 其结果是革命性的，在又一次开业务会议的时候，原先坐满 20 个主管 的会议室，只有 6 个人在那里紧张无比地对视———其他的 14 位因为 业务被精简或合并而失去了职位。彼时彼刻会议室里那种紧张而冰凉到 极点的空气，仿佛就此凝固在凌峰的心中。直到他面对记者的那一刻， 仿佛那层坚冰才开始碎裂。 随后，凌的思路才慢慢流畅了起来。他回忆，走出了第一步之后， 既然没有回头的可能性， 索性走到底。凌峰在没有外援的情况下， 组建 震旦自己的人马，一口气梳理了 20 个内部主要流程。这件事情足足做 了三个月。 但是，当第一代“新”震旦如愿以偿地按照凌峰设想的那样开始运 转的时候，却全非纸面上的结果。 凌峰发现，有些东西并非是人力能做 的。举例来说，因为老的管理信息系统（MIS）中前台订单处理与后端 仓库是断开的，不能实时反映存货情况。如果接订单的小姐有 10 个， 就算每个人每天都以最精确的备货数字开始工作，她们在开出 1 张仓 库预扣单的时候，不会知道其它 9 个人扣到了多少的存货，也不知道 自己扣的库存究竟能不能被满足。工作了 10 分钟之后，这一天随后的 全部工作就已经开始模糊了。 可想而知，那时是以最高的工作效率办糊 涂事，实际情况与纸面上的计划还是一个天南，一个地北。凌峰发现， 如果各个信息节点反馈上来的数据不实时、 不准确，要想真正做好管理 决策，就像新版刻舟求剑一样可笑。另外，没有 IT 系统支撑的新流程 实际上达不到 BPR 的真正要求，因为在各个独立的信息系统之间，必 须设立一些重复的职位来重新录入数据什么的。 信息链条，还是在这里 断开了。 虽然震旦给自己做了一个大手术， 总算这个病人对自己的身体极为 了解，达到了预期的“减肥”目标，但是也没有把自己给变成想象中的 超人。失望之下，震旦决定花上 1 千万人民币，邀请外脑埃森哲，借 助他们的专长实施 ERP 系