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第 3 讲 6S 管理的定位（三） 【本讲重点】 中日企业现场管理的差距（下） 人的品质提升之利器 中日企业现场管理的差距（下） 日本企业注重文化及方法 与国内许多企业注重标语与泛泛的宣传相比，日本企业更注重企业文化与工作的方法。 日本企业把 6S 管理看成现场管理必须具备的一项基础管理技术。 6S 管理明确具体做法，且 融入到日常工作中，简单而有效，能实实在在地提升人的品质。 图 2-2 日本企业工作方法举例 日本企业注重将个人的优良工作方法与经验转化为工作标准，使之成为公司的财富。 图 2-2 展示了日本企业中大型设备的检点示意图， 其中的颜色的深浅代表不同的含义： ①代 表开机前的检点线路，③代表每周的检点线路，②是运行中的检点线路。无论是谁，都是按 照示意图的路线，运用同一种方法展开工作。这样，就能使效率最高化、效益最大化。 【案例】 国内某大型企业的老总在深圳观摩一家外资企业生产现场的情况，并注意到了各种改善实例的记录： 改善前存在的问题，改善方法和改善结果（成本降低多少，效率提高多少，差错减少多少） 。最令他惊讶的 是，这些改善实例的主角都是 20 岁左右的小姑娘。对此，他十分感慨地说， “都说我们国有企业人员的技 术好，但在我看来，这些外资企业的小丫头们做事情更专业！我们是个人技术强，人家是整体能力高。我 认为这一点更加重要。经验的积累、集体的智慧，可以很快使员工从白纸变成绸缎！ ” 事实正如这位老总所说的那样，很多管理水平很高的外资企业都非常注重个人的经验，让个人的经验 升华为小组的财富，变成企业的财富，最终实现现场规范化和标准化。这一点必不可少。 包括日本企业在内的许多国外优秀企业，都强调卓越的企业文化，强调动态管理。他们将一些重要的 管理指标和参数在一定时期内的变化情况全部记录在管理看板上。在设备管理方面，这些企业将平均无故 障时间（ MTBF ）、平均故障修理时间（ MTTR ）这两个重要指标全部记录在管理看板上。当这些指标状况 比较差时，设备车间主任就会感到很有压力，不得不竭尽全力来加以改善；当这些指标状况有所改善时， 员工们就会觉得很有成就感，从而产生进一步改善的信心和动力。日本、韩国、美国以及欧洲的企业都是 如此，强调动态管理，强调不断追求卓越的企业文化，通过施加无形的压力和具体的操作方法来达到不断 改善的目标。 有些企业实施 6S 管理成效不大，原因在于没有明确具体的标准和规范。虽然这些企业的高层也很强 调干净整齐，但是，由于没有具体的标准和规范，每个员工都可以根据自己的标准，指责别人的摆放状况。 一个缺少标准现场管理方式的企业，所培养出来的员工必定也是在细节上随意散漫的员工。因此，从某种 意义上说，中国企业与国外先进企业的差距，很大程度上是规范与细节管理方面的差距。 6S 管理是人的品质提升之利器 人与环境的相互作用 6S 管理的倡导者认为，人可以改变环境，环境也可以培养一个人，这就是所谓的“人 造环境，环境育人”。人与环境的关系是一个相互影响的过程。 6S 管理的最终目的就是提升人的品质。 很多企业领导只注意到 6S 管理能给本企业的生 产现场带来很大的变化，却并没有意识到 6S 管理更能够改变人、提升人的品质。因此，作 为一个企业领导， 如果要成功推行 6S 管理， 首先必须意识到推行 6S 管理的最终目的是改变 企业员工的品质。 什么是“人的品质” 人的品质是人的言行以及对待各种环境的社会责任感。例如，雷锋的大公无私就是一 种非常优秀的品质。而在 6S 管理中，“人的品质”的具体内容主要有三点：第一、革除做 事马虎的毛病，养成凡事认真的习惯，即认真对待每一件事情；第二、遵守规定，养成按照 规定去办事的习惯；第三、文明礼貌