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从去KPI到回归KPI，小米管理十年路 小米是夹带互联网创新基因出生的，这注定KPI的回归，不是对软管理模式的扬弃，而是在批判中继承的再创新。 小米在创业初期，提出去KPI的管理模式，初衷值得称道。事实也验证了这一点：小米于2010年4月成立，2011年销售手机30万台，2012年销售719万台，2013年销售1870万台，2014年达到6112万台。 小米这一阶段的快速增长，首先得益于创新的商业模式。数据显示，小米智能手机近三年的毛利率均不超过15%（苹果三星的总毛利率高达35%以上），但互联网服务的毛利率却十分高，2018年第一季度达到了65.58%，甚至超过了BAT。小米招股书分析原因认为，小米是通过智能手机等终端硬件设备销售自然获取了大量用户流量资源，与需要花费大量视频内容采购成本的腾讯等互联网公司相比，成本较小，使得互联网服务业务特别是广告推广业务毛利率较高。2018年第一季度，小米互联网服务实现毛利21.19亿元，占据其总毛利的40.18%，而智能手机和IOT与生活消费产品分别占37.41%和21.56%。所以从获利能力来看，小米更像一个互联网公司。 此外，面对苹果开创的巨大智能手机蓝海，小米并没有选择传统“快速模仿产品，高空投放广告，深耕线下渠道”，所谓“跑马、圈地、取势”的三板斧策略。而是通过互联网构建数字化社区商务，切入到消费者的生活方式中，以高性价比的产品作为引流手段，打造硬件+新零售+互联网服务的商业生态。 面对一个猪都可以飞起来，但技术、竞争、客户需求瞬息万变、快速迭代的市场，如果你是雷军，梦想打造一个真正为客户创造价值，让客户尖叫乃至被黏住的公司，又该如何把一批高学历、有梦想的80后员工组织起来？他的选择是，扬弃传统以控制为核心的科层制管理模式，“去层级、去结构、去规范，弱化由上而下的指挥，强化由下而上的管理”（作为一家从无到有的新企业，更准确地说，是组织扁平化，层级少；组织有机化，少定规则；管理自主化，少下指令）。乃至规模已逾万人，小米还只有联合创始人—部门负责人—员工三个层级，整体组织仍然保持着高度有机、非结构化。期间，小米高调对外宣扬“去管理、去KPI”，一时成为热点话题，引起管理界颇多争议。 拐点出现在2015年，小米销售8000万至1亿台手机的计划落空。2016年初，雷军在名为“2016小米闹天宫”年会现场，表示2016年将继续坚持“去KPI”战略。他称，2015年的小米被“出货量八千万台”的心魔所累，过得一点都不开心，所以小米2016年将保持初心，坚持做最酷的产品，享受创业过程，开开心心地做事情。但事与愿违，2016年小米销量从第一落到第五，仅4150万台，下跌36%。至此，小米内部检讨，开始管理转型。先从部门开始，试行层级划分、KPI考核、并严格打卡，并推广到全公司。2019年2月16日，小米宣布推行层级化，共设10级，头衔分为专员、经理、总监和副总裁及以上。 回溯小米从去KPI到回归KPI的十年历程，管理发展大体可以分为三个阶段：管理创新期，2010～2014年；管理混乱期，2015～2016年；管理再造期，2017至今，而这十年也跨越中国4G 手机产业从导入期、快速发展期，到成熟和衰退期。（技术和产业周期可以重叠，所以4G技术和5G 技术可以认为是两个衔接的不同产业，5G新技术的快速迭代缩短了4G产业的成熟期，乃至成熟即接近衰退）。 第一阶段：管理创新期 2010年到2014年，小米处于企业发展的创业期和快速发展早期，整个团队平均年龄高达33岁，几乎所有主要员工都来自谷歌、微软、金山、摩托罗拉等公司。雷军每天都要花费一半以上的时间用来招人，前100名员工每名员工入职雷军都会亲自见面并沟通。在这样的情况下，并不合适将层次划分太细。大家都是大侠，希望互不干涉，在各自分管的领域给力。在这一阶段，小米“打碎枷锁，放飞梦想和激情，让员工HIGH起来”的管理模式，与商业模式创新相得益彰，协同并有力推动了经营的发展。虽然这一创新管理模式，因被冠以“去管理、去KPI”而引起诸多非议，但在新技术、新时代的大潮迎面而来之际，小米敢于扬弃，勇于探索的创新精神，应给予肯定，不能抹杀。小米扁平化、有机化、自主化管理模式创新可以作为经典案例进入商学院的课堂。 如何把员工组织起来实现企业目标？这是管理要解决的核心命题。由“科学管理之父”泰勒启蒙，经过逾百年发展，现代企业的管理已经形成了“结构化”的经典范式：纵向，用从上贯穿到底的职权链；横向，用可跨越部门墙的端到端流程，把员工“编织”进组织，再配套以全球（行业）最佳实践。这套结构化乃至机械式的方式，虽然的确让人感觉不爽，但却是成就现代社会文明的最大发现之一，也是迄今为止，将规模数量的人组织到一起实现目标，最成熟、最高效的方式。 这套范式，从西方工业化初期诞生，至今