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大唐集团采购管理与供应链建设经验谈 如今，全球能源格局正在发生深刻变革，大唐集团也在努力建设世界一流能源企业。如何构建适应集团战略发展的一流采购体系，成为我们采购与供应链建设的重要课题。 在信息化技术与全球供应链资源高度融合的大背景下，我们通过开展智能采购，挖掘数据价值，重构价值合作，高效精准监管，建设现代采购体系，促进产业链、供应链、价值链的融合与发展，为集团公司高质量发展提供战略支撑。 依托电商平台开展智能采购 2013年，大唐建立电商平台，包含招标平台、电子商城和电子超市三大模块。 几年来，平台不断迭代优化，陆续增加一些新功能，包括物流轨迹跟踪、自由超市、智能评标等等。从最初单一的集采招标，扩展到覆盖采购业务全流程。 以电商平台为中心，采购系统集成ERP系统、业财一体化系统、物资编码、质量管控、设备检修、智能文档、大数据分析等，依托该平台完成了需求计划、采购实施、商城交易等功能，形成物资采购管理的全流程信息化和业务的闭环管理。 截至目前，电子商务平台汇聚了大概10万家供应商，累计交易超二十万次，年均的采购额达500亿。供应链平台实现了对计划匹配、采购实施、合同签订、合同付款、质量管理、物流配送、仓储管理、物资处置等环节的全过程管理，为集团公司建设数据融合共享体系，物资管理信息化及数字化采购提供了有力支撑。 今年初，大唐及时跟进国家政策调整，在解决远程平台合法性和有效监管等问题后，果断启动远程招标系统，快速打通内外网连通渠道，从规范制度流程、优化平台系统、提升评标环境等方面着手，不断扩大远程异地评标的适用性，利用信息化手段打造“三点合一”的全方位监控环境，对评标全过程资料实施云存储，保障远程评标的科学规范、可控再控。目前，远程评标已经发展为我们常态化的集中采购模式。 不断挖掘采购大数据价值 通过几年运营，平台累积了大量的采购数据信息。为挖掘数据价值，我们搭建了数据分析体系，萃取出供应链管理关键环节的要素，通过数据共享平台整合供应链的信息资源，让基建、生产、使用、维修、采购等各个环节和分子公司基层企业的各个层面都参与到数据应用场景当中来，解决过去信息闭塞、反应滞后的问题。 在上述基础上，我们进一步运用移动互联网、大数据分析等先进的信息技术，深度整合采购需求，掌握能源产业的市场趋势，供应渠道、供货周期，实现信息流、资金流、物流的高效融合。 现阶段，我们主要通过大数据手段开展项目跟踪和流程监控、风险预警、考核评价、价值分析、结果审查和综合统计，并逐步构建智能评标模型辅助评审。 在招标采购环节开展的大数据评标，我们主要围绕体检、筛产、定位实现辅助决策。所有的一级采购都要经过大数据评标的这三个环节。 第一是体检功能，借助信用中国、国家企业信用信息公示平台等五大公信平台，以及集团公司的不良供应商处理记录，分析投标人经营和信用状况。相当于对所有投标人先进行一次大数据筛查，发现负面因素，立即进行处理。 第二是筛查功能。通过查询投标人标书下载地址，以及保证金上缴账户，分析是否存在不同投标人的投标文件由统一单位或个人编制等违规情况；通过查询投标人投标期间所使用的硬盘、网卡等核心设备特征码雷同情况，分析是否存在串标等违规行为；通过查重软件分析是否存在投标文件异常一致，或者是否存在报价规律性变化，投标文件相互混装等违规行为。 三是定位功能。基于同类标的历史采购数据对比，结合基层单位的反馈意见，对同类标的市场情况、行业排名、履约服务、制造质量等情况进行统筹分析，实现行业价值趋势、投标人报价合理性，以及投标行为预判。通过分级、评分两个维度，确定参与某标的各投标人在行业中的水平定位。 重构供应商价值合作理念 供应商是企业发展安全供应、及时供应、经济供应的牛鼻子。我们的电商平台拥有十万多家供应商，但良莠不齐，困扰采购工作。 2018年开始，我们着手将供应商的管理重心从竞争模式向双赢模式转变，按照统一管理、动态考核、严进严出的原则，建立供应商管理系统。 通过对供应商实行分类管理，强化供应商动态考核及不良行为处理，把不良供应商坚决剔除出去，吸引更多优秀供应商，构建高效、优质、互信共赢的一流供应商体系。 目前，我们初步形成注册、准入、战略三类供应商，注册供应商只能参与非重点品类的采购项目，准入供应商可以参与重点品类采购项目，战略供应商会建立长期稳定的战略合作关系。 我们遵循全生命效益最大化的采购理念，聚焦采购供应链总成本的降低和对企业价值增值的贡献，依托智能采购平台对供应商全生命周期行为进行管理和评价。将评标结果引入新的采购项目，一是在招标采购中引入不同供应商设备的运行可用率、运营成本等核心参数，追求采购效益最大化。二是合同执行期间，从供应商原材料采购、生产制造环节开展设备监测。三是对已投运设备跟踪分析运行数据，依据设备在全生命周期的运行效果对供应商进行考核。