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控制和协调原理
发动起来的汽车不加调控会导致什
么结果?
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企业需要执行力
?执行力,就是企业组织完成任务的能力。
?企业失败原因:一是目标/战略错误,一是 执行不力。
?执行力取决于人员素质、管理(组织、激 励、领导、协调、控制)。
右图:东山岛军演
右图:东山岛军演
案例: 这家餐馆如何扭亏?
案例: 这家餐馆如何扭亏?
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案例: 这家餐馆如何扭亏?
案例: 这家餐馆如何扭亏?
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?某餐馆在北京某比较繁华的地区开张已经一年,尽管最近 半年中午与其他餐馆一样顾客盈门,但是到晚上比较冷清, 与周圉价位较低的餐偃没法竞争,因而至今仍然亏损,每 个睾度需还要股东们凑房租。
?顾客普遍反映服务员服务跟不上,例如茶水经常喝光了, 没有人主动耒倒,面部缺乏表情;
?饭菜质量还不错,但是需要等待较长时间,关键是成本居 嵩不下,价格不能再降;
?据了解,改餐馆由厨师自己决定采购,没有人监督;服务 员亦帀一毎每天摄苛口的吃,喝茶也帽便;出纳只是记 每天营业收入和支出,没有任何分析;
?三个股东经常请客签单,没有限制;对于餐馆应该什么风 格,意见也不一致,结呆一年中装修就大变了三次,因为 各种原因,餐馆还被政時主管部门罚了好几次款。
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协调与控制的共同特点
?大量、繁杂;动态博弈;多重管理障碍;涉及利益、认知、情感、行动系统;
?协调和控制问题常常同时发生,问题根源 有许多相似之处;
协调与控制的区别
区别
协调
控制
主要任务
创造有利于实现目 标的环境
保持状态、修正轨迹
管理对象
可涉及系统内外、 上下左右多个对象
主要面向系统内部, 一个或多个下属
管理手段
沟通协商、计划、 组织、文化
体现权力的制度、纪 律
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协调原理
加强协调,追求和谐
协调机制模型
调整行动 方向
协调的基本途径
?调整利益的格局。
?改变认知结构。
?调和各方情感。
?直接调节各方行为。
者图翩 送意编 发」2勾道、丫渠3通
者图翩 送意编 发」2
勾道
、丫渠3通
马穽
KH受角理接45
单向沟通
9、解码8、沟通 10>理解渠道
发送者6-意图
发送者
6-意图
7、编码
双向沟通
沟通过程模型
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导致不协调的原因和协调策略
机制因素
利益问题
认知问题
情感问题
行动问题
导致矛盾 冲突原因
相互对立或 分割不当
理念、知识、 经验不同或 信息不对称
历史因素导 致隔阂;现 实因素伤了 感情
计划不周、 组织边界不 清、缺乏统 一规范
协调策略
暂时搁置问题 谈判协商
重新分割利益 倡导合作竞争
宣传灌输 教育培训、 加强沟通、 体验
倡导往前看 亲善举措 尊重、宽容 加强交流
完善计划衔 接和流程、 统一指挥、
建立委员会 、颁发组织 手册
控制原理
控制机制-以质量控制为例
计划
合同
管理
体制
员工
素质
控制的程序
?建立标准:控制的依据;
?监测1过程:决定是否行动以及如何行动;
?调节干预:纠正偏差,以便符合目标、标准。
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控制的体系
投入控制
(资源占胭制)
斛控制库存控制费金控制
费静财制
产HH
(如成本控制)
卿控制
远行过理控制 (如温废等工艺
参敷超制) 行为的控制 (如劳动妃律、 股务盍度)
敦|整制 价紳制 交
保觥控制
(如安全控制)
案例讨论
建立标准
实际信息
纠偏措施
招待 亲友
服务
采购 数量
货量 进质
控制 环节
标准
行为(状态) 信息
干预行动
能致控问 叮导失的题
没有标准;
标准不明确或不合理,缺乏 可操作性;
对象不了解或不理解标准; 员工不认可标准
采集信息困难 信息不准确,缺 乏有效f牛
信息传递不及时 信息传递扭曲
没有明确预案 干预方法单一 干预力度不足 干预时点不当(马后 炮)
对象不了解、不认同 预案
根源
目标和价值观不明确 管理机构力量不足或人员素质不高 责任不落实 技术手段落后 缺乏教育培训
官僚主义文化或缺乏制度文化(人情大于法)
对策
完善计划和组织
健全管理标准、信息系统、工具系统、规章制度 搞好教育培训
加强激励 建设良好的企业文化
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控制的原则
?全面控制的原则: 不要顾此失彼;
?分层控制原则:不要事必躬亲;
?及时控制原则: 要防微杜渐;
?适度控制原则: 宽严适度,设置警戒线;
?鼓励自我控制: 控制三个阶段的广泛参与;
?
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