人力资源二级总结.docx

企业集 团的职能机构 框图 （1）依托型组织职能机构 （兼 任） （2）独立型组织职能机构 （专 门职能 机构） （ 3 ）智 囊 机 构 及 业 务 公 司 和 专 业 中 心 （ 智 囊 机 构 又 称 决 策 咨 询 委 员会、战 略研究部或信息公司）任务有：1、搜 集、整 理、储 存相关信息 2、 参与制定集团的经营战略规划 3 为集团高层提供备选方案，出谋划策。 这些业务公司和专业中心一般是独立核算、自 负盈亏、子求发展的法人实 体 企业集 团设立的专 业中心主要有 信息中心、人才培训中心、计 量检测 中心、科研开发中心等；设立的业务公司主要与进出口贸易公司、 产品销售服务公司、物资供应公司、运输公司、财 务公司等。《多 选题》 （4）非常设机构 【能力要求】2009 年 5 月简答题 1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。 （1）企业环境 （2）企业规模。（可以说，组织结构的规模和复杂性是随着企业 规模的 扩大而相应增长的） （3）企业战略目标。 （4）信息 沟通 。 根 据所 选 的组织 结构模式 ， 将 企业划 分为不同 的、相 对 独 立的 部门。 为各个部门选择合适的部门结构，进行组 织机构设置。 将各个 部门组合起来，形成特定的组织结构。 根据 环境的变 化不断调 整 组 织结 构 。 二、部门结构不同模式的选择 部门结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部 制、超事业部制（ 含有多个事业部）、矩阵制等 （一）以工作和任务为中心来设计部门结构（小企业） 直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等 模式这种结构模式的最大 有点是具有明确性和高度稳定性。 （二）以成果为中心来设计部门结构 事业部制（大公司）和模拟分权制 模拟分权制结构不能完全拥有自治权 当一个 大型企业的 不同组成部分在生产 、技术 、经营业务方面 有机 密联系 时 ，模 拟 分 权 结 构 模 式 比 较 适 用 ，但 其 明 确 性 不 强 ，实 际 工 作 中 也 不 易 真 正做到以成果为中心。 （三）以关系为中心来设计部门结构（比如：跨国公司） 第二单 元 企业组 织结构 变革 企业战略与组织结构的关系（两者相匹配） 组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实 施的必要手段。 结论：组织结构服从战略。 企业组织发展战略： 增大数量 战略（发 展阶段） 只需采用简单的结构或形式。 地区战 略 3. 整合战略 。此时， 组织应 选择事 业部制 结构 。 4. 经 营 战 略 成 熟 期 矩 阵 结 构 或 经 营 单 位 结 构 战略决定结构 一、企业组织结构变革的程序 （ 一） 组织结 构诊断 1 、 组 织 结 构 调 查 工 作 岗 位 说 明 书 组 织 体 系 图 组织结构分析 （1） 内外环境 变化引 起的企业经营战略 和目标 的改变 （2） 哪 些是决 定企 业经营 的关键 性职能 （3）分析各种 职能的 性质及类别 即：产 生成 果的职 能 支援性 职能 附属业 务 还有 高层领 导工作 组织决 策分析 在分 析决策 应当 放在哪个 层次 或部 门 时， 要考虑 的因 素有：a、 决策影响的时间 b、 决策对各职能 的影响面 c、 决 策者 所 具备的能 力 d、 决策 的性 质 4. 组织关系 分 析 分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和服 务？它应对别的单位提供什么协作和服务？ （二）实施结构变革 企业组织 结 构变 革的 征兆 （1）企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、产 品质量下降、成 本 增加、顾客意见增多，缺少新产品新战略等。 （2） 组织结构本身病症的显露，如 决策迟缓、指挥不 灵、信 息不 畅、 机构臃肿、管理 跨度过 大、“扯皮”增多、 人事纠 纷增 加等。 （3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工 率、病假率、离职率增高等。 2. 企业 组织结 构变革的方式 （1）. 改良式变革。如局部 改变 某个科 室的职 能，新 设一 个职位 等，这 是企业中常用的 的方 式 局部变 革，阻 力较小。 （ 2 ）爆 破 式 变 革 。如 两 家 企 业 合 并 ，从 职 能 制 结 构 改 为 事 业 部 制 结 构 等 ， 容易造成员工丧失安全感、阻力增大等的后果， （3）计划式变革。对改革方案经过系统研究，制定全面规划，然后有计 划分阶段地实施，如企业组织结构的整合 3. 排除 组织结 构变革的阻力 组织结构变革招致各方面的抵制和反对。 表现为 1产经营情况恶化，工作效率下降， 要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反 对变革的理由等 。使 他们失去工作 安全感 因 循守 旧思想 为保证变革顺利进行，应 事先研究并