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突破人力资源工作窘境的七个办法 一、定位清晰：人力资源工作≠人力资源部门的工作 很多企业都将人力资源工作归入了综合管理部门或办公室 （部门职能通常包括行政、人力资源、法律事务、企业文化、信息化建设等），而财务、采购、工程、营销等都有专设部门。 可见，在企业几大基本职能中，人力资源职能顶多位居二流。 当然，也有些企业将人力资源部门置于一流部门的重要位置， 甚至有些企业还嫌“人力资源部”名号不够硬，将之拔高到“人力资本部”、“本体建设部” 等，或将“部”升为“中心”，将“经理”升为“总监”。但 HR总监或经理切不可忘记“人力资源到底有多重要”这个基本问题。 之所以有些企业领导人和 HR总监或经理们在意念中认为人力资源部门很重要，是因为他们往往把人力资源部的部门职能给放大了， 例如，人力资源规划本属于董事会的事， 却大都交给人力资源部了， 所以总是没有规划； 人员招聘本该是人力资源部门牵头， 用人单位各负其责， 但招聘时却成了人力资源部负责； 考核制度是公司定的，考核组织部门应该是运营管理部门，而不是人力资源部门， 人力资源部门主要是提供考核工具和方法，并根据考核结果计算薪酬。 总之，只要涉及人力资源的事， 就认为是人力资源部门的事， 这是极大的认识错误。弄清楚人力资源部门的组织属性很重要！ 客观地说，企业人力资源部门的组织属性应该是： 保障部门之一（注意，是“之一）； 总经理的办事机构之一（《公司法》术语，注意，是“办事机构”）；人力资源规划和制度的执行部门（类似于“组织部”）；承担的是日常工作。 企业的人力资源工作≠人力资源部门的工作！ 如果认识到了这一点， 人力资源部门就能准确定位好自己的职能及职责， HR总监或经理的工作就好开展了，至少成功了三分之一！ 二、人力资源工作目的：招到人、留住人、用好人 这个问题看似简单， 许多人却未必有正确的认识。 例如说企业人力资源工作的目的是增强凝聚力， 建立高绩效组织； 某人力资源解决方案 （工具书）“序言”说，是建立责权利对等、和谐的组织。这些观点看似都对，实则都是“作用”，不是目的。 其实这个问题很简单， 只要明确了企业的目的就行了。 简言之，经营企业的目的是实现价值最大化（包括投资价值、社会价值等）。所以，企业人力资源工 作的目的 是： 企 价 最大化提供相适宜的人力 源保障， 并 人力 源价 最大化。具体地 ，人力 源工作的目的就是要招到人、留住人、用好人，使人力成本合理化，人力 献最大化。 要做到 一点， 切 ：一流的企 需要一流的人才， 一流的人才需要一流的薪酬。 三、招聘 5 道关：分析、策划、笔 、 用、入 引 把好招聘关是是人力 源管理工作的基 。 但在 多企 ，新 工入 后半年内离 的比率可能超 65%，于是又不得不再次启 新一 的招聘工作。如此循 往复，企 于人 不 整状 。 要提高招聘 量 做好以下几个方面的工作： 把握好招聘 机 特 是要善于把握招聘的“窗口期”。作 HR 理或者招聘 理一定要做好各 人 流 信息的 和分析。 策划好招聘方案 如果是在某一 期集中、大量招聘，大企 最好是启 一个 划，例如“磐石 划”、 “引 划”等。在 招聘广告 ，建 企 品牌部 参与，以符合企 品牌宣 要求。 一定要增加笔 影响招聘 量的一个重要原因就是重面 、 笔 。很多企 在招聘 工 会陷入主 感 的 区， 被高学 、耀眼的 及 聘人 的夸夸其 所蒙蔽， 而无法去准确判断其 工作能力。或者企 中的每位考官 人才 定 准不一致， 各抒己 ， 以决断。因行 的不同， 聘人 的 判尺度也更加不好把握。 所以 ， 通 面 是几乎不可能准确 定人才的。 用人 多一点 用不等于正式 用。 划用几个人， 就 用几个人， 如果其中一人不合适走人了，就会陷入被 。 也不要太指望再从 聘 料中挖出什么合适的人才来。最好的 法是：如果某个 位需要一个人，就 用两个；如果需要两个人，就 用三个?? 之， 用人 多几个有 无患。 教 和关 很重要 新 工入 后，在 用期里，一定要指定 人 予教 和关 ，及 困，以使 新 工尽快融入企 境、 入工作状 ， 并尽快了解到新 工的价 、 能力情况。 内多家 杆企 行内部 制，效果都不 。 四、培 策略： 覆 培 法，内 好于外 在各 人力 源工作中， 人力 源部 真正能大有所 的可能主要是培 工作。但 什么培 工作又很 开展呢？ 覆 培 方法 首先是人力资源部门存在认识问题， 总认为培训就意味着花钱 （换言之， 领导不给钱，培训开展不起来是理所当然的） 。这是认识错误。 外派培训的确需要花钱，但在外训已沦落到机构或讲师推销的时下，外训的效果早已大打折扣了。 如果是花钱到名校读 M