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第七章 权变与情境领导 1 ? ? ? ? 本章学习目的 1 、理解情境如何影响领导目标的选择 2 、理解领导的权变理论 3 、应用菲德勒的权变理论分析各种管理类型的 主要关系、管理环境的优劣以及团队的目标实现 ? 4 、应用赫塞和布兰德的权变理论分析团队成员 的主动性 ? 5 、解释领导效能的路径 — 目标理论 ? 6 、合理使用 Vroom — Jago 模型确定在特殊的 管理环境下所需成员的规范数量 2 ? 什么是权变与情境领导理论？ ? 通过领导行为与领导情境的结合而保证领 导效能的理论，叫做权变与情境领导理论。 ? 包括费德勒的权变理论、保罗 ? 赫塞的情景 领导、豪斯的路径目标理论、弗鲁姆的权 变决策等。 3 四种主要的权变理论： ? 菲德勒的权变理论 ? 赫塞赫和布兰德的情境领导理论 ? 豪斯的路径－目标领导理论 ? 弗鲁姆的权变决策模型 4 菲德勒权变理论 菲德勒的权变模型就是分析领导模式和环境因 素的关系。该模型认为最佳的领导风格是由工 作的情境决定的。 领导模式是持久的一类行为，领导应当理解 自身的领导模式，并在与自身模式相匹配的 情境下工作。 5 菲德勒权变理论 领导模式可以通过一个最不情愿共事 者（ LPC) 量表来分析。 领导模式分类： ? 关系导向型：关心员工。 LPC 分值高。 ? 任务导向型：关心任务的完成。 LPC 分 值低。 ? 社会中立型 6 菲德勒权变理论 领导情境的分类：高控制、中控制、 低控制。控制越高，情境对领导越有 利。 领导情境的三个因素 ? 领导－员工的关系：高质量关系对领导有 利。 ? 任务结构：高度结构化任务对领导有利。 ? 职位权力：高职位权力对领导有利。 7 菲德勒权变理论 领导类型与情境变量的关系 对领导有 情境 利性 类型 有利 领导员 工关系 良好 良好 良好 良好 不良 不良 不良 任务结构 明确 明确 不明确 不明确 明确 明确 不明确 职位 有效领导 权力 类型 强 弱 强 弱 强 弱 强 任务型 任务型 任务型 关系型 关系型 不明确 不明确 1 2 3 中间状态 4 5 6 7 不利 8 不良 不明确 弱 任务型 8 菲德勒权变理论 在环境因素十分有利或十分不利情况 下，任务导向领导更有效。在环境因 素适中时，关系导向领导更有效。 正确应用菲德勒理论： ? 知道属于哪类领导 ? 分析环境因素 9 情境领导理论 （ 保罗·赫塞） ? 影响领导风格选择的重要因素是下属的成熟度。 ? 成熟度是个体完成任务和对自己行为负责任的能力和意愿。 （ 1 ）工作成熟度：能力（知识、经验、技能） （ 2 ）心理成熟度：意愿（信心、承诺、动机） 两种不同的领导行为 ? 工作行为（ Task behavior ）： ? 领导者清楚地说明个体或团队的义务和责任的程度。 指示：“单向”沟通，布置、控制和监督。 ? 关系行为（ Relationship behavior ）： ? 领导者进行双向或者多向沟通的程度。 支持：“双向沟通”，鼓励、倾听和推进。 图 7.1 保罗 ? 赫塞模型：领导风格与员工准备度匹配模型 高准备度 中准备度 R3 下 属 的 状 态 R4 中准备度 R2 没能力 有意愿 低准备度 R1 没能力 没意愿 有能力 有意愿 有能力 没意愿 领 导 者 的 行 为 关 系 行 为 分享思想并协助决策 低任务，高关系 参与型，兄弟型 S3 授权式，交警型 S4 低任务，低关系 将决策和执行权力交给员工 提出要求并解释，增加双向沟 通 高任务，高关系 S2 推销式，教练型 S1 命令式，军官型 高任务，低关系 明确的命令并进行密切的监管 任务行为 11 保罗·赫塞 - 肯尼斯·布兰德 用 E=MC 2 ，表达团队的积 极性来源。 工作的积极性来自于任务（使命）、物质激励（利）、 精神鼓励（名）的乘积。 热忱（ enthusiasm ） = 任务（ mission ）×现金（ cash ） ×喝彩（ congratulations ）。 ` 路径－目标理论 该理论由沃顿商学院的豪斯（ R.J.HOUSE ）教授提出， 路径－目 标理论认为领导者的工作是提供必要的指导和支持，帮助下属达 到他们的目标。 领导行为 指导型 支持型 参与型 成就导向型 行为特征 适用场合 明确期望及工作程序 任务不清晰 创造和谐团队氛围， 重复性任务 平等对待下属 征求下属意见，鼓励 非重复性任务 集体讨论 设定高目标，鼓励实 不清晰、非重 现最佳水平 复性任务 13 路径－目标理论 环境因素： ? 组织成员的个性特点 －－能力、技能、需求、动机 ? 工作环境因素 ? 任务结构 ? 正式权力系统的本质 ? 工作团队特征：教育程度、融洽程度。 14 路径－目标理论 路径－目标理论