美的集团家电模式化经营案例介绍.pdfVIP

家电行业 大有作为 ——美的集团家电模式化经营案例介绍 一、 客户概况 美的集团有限公司 （下称美的集团）注册资本 10 亿元，2009 年美的集团整体实现销售额 950 亿元，是我国家电行业的龙头企业，主营业务范围家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、 洗衣机等大家电和微波炉、电磁炉、电饭煲、饮水机、电压力锅、风扇、电暖器、烤箱、电蒸锅、 电火锅、电炖锅、净水设备、果蔬净化机、照明、洗碗机、吸油烟机、燃气灶、豆浆机、电热水 器、消毒柜、电吹风、电水壶、榨汁机、吸尘器、护理产品等小家电以及空调压缩机、冰箱压缩 机、电机、磁控管、变压器等中间产品。拥有五大产业链：中国最大最完整的空调产业链、微波 炉产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链和洗碗机产业链；拥有两大产品集群：中国最大最完整的 小家电产品群和厨房家电产品群。 美的电器成立多家区域一级销售公司，统一进行规范的销售和服务，目前全国几十个省、市 先后成立 59 家销售公司。 区域销售公司 (一级经销商 )经营策略方面主要是朝着美的品牌、 特许经 营、空调销售和维修一条龙服务的方向发展，同时密切关注二级经销商市场的发展，逐步扩大和 拉长价值链。对于一级经销商，美的电器主要控制措施是：①美的电器对所属一级经销商以品牌 授权经营的方式出资， 一般持有经销商 10% 左右比例的股份； ②经销商的总经理由美的电器派驻， 负责经销商的经营管理； 同时美的电器还派驻监事 （财务人员），对经销商的财务状况进行监督检 查；③经销商向银行申请的授信需征得美的电器的同意后方可使用，并且用途仅为向美的电器采 购货物。通过以上几点措施，美的电器对经销商实现了较强的控制管理力度，规范了经销商的经 营运作，有效防范经销商出现经营风险。在空调行业中，美的、格力、科龙等企业采用的分销模 式为“大户激励机制”。这种模式与春兰模式主要区别在于它不限制经销商做大规模， 而是在每个区 域都着力培养数个销售大户。为此他们采取了一套有效的激励机制，如在销售淡季有高达 7% － 8% 的返利，全年有 2% －3% 的返利，销售额越高，返利回款比例也就越高等。同时，厂商对经销 商的支持力度较大，非常适合操作保兑仓业务。 二、 营销概述 我行与美的集团历史合作从 2001 年开始，我行给予美的集团核心资产上市公司广东美的电 器股份有限公司（以下简称“美的电器”）授信，额度从 2 亿元做到目前的 10 亿元，品种包括流动 资金贷款、银行承兑汇票、商业承兑汇票贴现、供应链买方融资等； 09年总行批复给予美的集团 保兑仓回购担保额度 30 亿元。目前美的集团及美的电器在我行合计授信额度为 40 亿元。我行与 美的集团及美的电器一直合作关系良好， 综合收益较高。经我行申报，美的电器在 09 年7 月21 日 被认定为总行级重点客户；美的集团在 09 年 10 月23 日被认定为总行级重点客户。 2010 年上半 年美的集团及美的电器在我行存款余额达 9 亿元，日均存款达 8 亿元，累计开立银行承兑汇票 29 亿元，实现中间业务收入 145.25 万元，办理银票贴现 5.35 亿元，实现贴现收入 674 万元。 三、 合作现状 为应对全球经济危机，在外销下降的情况下，美的集团积极扩大内销。在得知该消息后，我 行积极向客户推荐我行的保兑仓业务， 帮助美的集团促进其产品销售， 经过与美的集团友好协商， 客户同意与我行建立保兑仓合作关系。 2009 年 10 月30 日总行信贷审批委员会批复给予美的集 团保兑仓回购担保额度 10 亿元，在 2009 年 12 月3 日额度追加到 30 亿元，用于我行与美的集 团经销商融资。 该项业务在 201