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合伙人的理念和律师事务所 发展之间的关系 作者：罗俊 “一个优秀的合伙制度是让所有合伙人都不舒服而又能接受的制度”。中国在律师事务所合伙模式的研究方面还缺乏必要的理论指导和实践经验的积累。本文试图从致高律师事务所的发展历程中所曾有的经历、思考和正在进行的实践作一些交流，以图抛砖引玉。 一、关于致高 致高所从2001年创立至今历时6个年头，从成立时的4名律师发展到今天60余人的具备一定规模的大所，且平均每年的业务量都以百万计的速度递增，在成都律界成为了一家发展稳健而快速成长的事务所。可以说致高的发展离不开致高特色的合伙人文化的支撑。 二、关于合伙所的生存环境 虽然合伙制已经成为中国律师发展的主流，但其具有先天不足，仍然存在着一些理论和实践暂时无法解决的问题。更多的时候都是基于共同的理念，求同存异，去实现我们的构建。 １、发展经营管理理论、实践经验、人才培养积累很弱。可以说在中国律师业的20余年的发展历程中没有能培养出律师业的管理专才。在致高所刚成立时，我们高薪聘请了一位曾在酒店作副总的人来负责事务所的管理，想在致高设立职业经理人的管理模式。他引进了一些酒店管理的经验，强调的是上级服从下级。这在律师事务所就行不通了，律师跟律师事务所是一种合作的关系，不是纯粹的上下级关系。这一实行后直接导致了聘用律师与律师事务所之间的关系紧张。后来，我们意识到事务所的管理是重在“理”而不在“管”。于是，四个合伙人只好赤膊上阵，基本是全员管理模式，财务、行政、业务等每个人负责抓一块。这也会产生一些矛盾，合伙人陷于具体事务无暇考虑长远发展，合伙人间也会因具体事务的处理发生一些摩擦。合伙制律师事务所不是资本说了算，它是一个人合的组织，公司的管理经验不适合它，酒店的管理经验不适合它，个体劳动管理经验也不适合它，它是典型的需要内行人来管理的组织。他可能是MBA，他可以管好一个大企业，但他不一定能管好一个律师事务所。律师是智慧的人，当你出台一个制度时，他就非常清楚是否针对他的，对他的利益会产生什么影响。律师事务所的管理要着眼于缓和合伙人与聘用律师的矛盾，及时考虑律师的利益，给他们一个支撑的平台，让他们有一个向心力和合力。合伙所的管理就是合伙人与律师之间的“博弈”，就是利益的讨价还价，管理的讨价还价。 ２、不易形成团队意识，难以建立良好的文化氛围。事务所在做低端业务时，一个案子最多不超过两个代理人，事实上，一个律师事务所以低端业务为主时，不太可能形成团队合作，往往一个律师带一个助理就冲锋陷阵去了。客户只认识该律师，该律师是那个所的他不了解，他认为事务所跟他没关系。更多的事务所，尤其是提成制事务所的合伙人，相互不知道最近你在忙什么，律师之间也不知道你在忙什么。甚至有的律师避开同事，不想让你知道他在忙什么，顾虑你会不会抢了他的业务，或者说我的经验没有必要跟你分享和交流。在事务所中形成一个隔阂、一个垄断、一些小团体，律师觉得没有归属感，觉得这个集体不属于他，他是这个集体的“边缘人”。律师行业的特点就是这样，做诉讼、做低端业务，没有条件来搞团队合作，你想也不行。目前西部律师事务所中80％的律师事务所、80％的律师都在做低端业务，团队精神就是一个口号，在这种情况下，必然没有一个良好的文化氛围。 ３、合伙人对自己的定位不准，在所有者、管理者、员工之间徘徊。这就是合伙人的管理问题，管好了合伙人这个所就能健康发展，管不好就会乱套。合伙人兼有三种身份：一是老板，二是管理者，三是员工。合伙人怎样去定位是管理的难点，那些是合伙人必须遵从的，那些是可以糊涂可以睁只眼闭只眼的，这就需要有一个约定。原始合伙人一般有感情的纽带，新的合伙人感情就要弱化些，需要多一些沟通。但是四个合伙人你能沟通，九个合伙人你也能沟通，九十个你能沟通过来吗？这种情况怎么办？这就需要有一个合伙人文化。这不是钱的问题，有的律师挣到钱了，有的律师没有挣到钱，都心慌，忐忑不安。这是一个精神问题，我们得有一个目标去设定、去实现。如果仅仅是钱的问题，没必要当合伙人，可以到任何一个所去挂靠，因为投入少，风险小，可能挣钱更多。为什么做合伙人？大家首先要想清楚这个问题，想明白了他就会有一个合伙人的样子。致高所从全员管理到现在的管理合伙人，是对合伙人有了一个正确的认识产生的飞跃。我们推举了三个执行主任，建立了一套模式，事务所的管理由管理合伙人负责，其他合伙人不得插手。合伙人拿合同同样需要审批，在日常事务上合伙人必须从小事做起。合伙人对管理的质询意见不得对员工直接提出，只能向管理合伙人提出。如果你认为是重大问题，你可以联合其他合伙人提出议案，召开临时管理合伙人会议专题解决这个问题。 ４、无限连带责任制度制约了规模化扩张发展。律师法规定，合伙制律师事务所合伙人承担无限连带责任，这让我们每一个合伙人如履薄冰，一个律师的不慎就会给律师事务所