尤里奇-《HR人力资源转型》.pptx

原版出版时间 1996年11月1日;20年后……;拉姆·查兰 分拆人力资源部;我们应该问一个更有意义的问题......;传统的HR书籍 关注HR “做了什么”;尤里奇强调 HR工作 “达成什么”;HR应该是......;时刻问一些对的问题;“为使HR成功地扮演创造价值与达成成果的新角色 他们需要同时学习新方法和忘记旧模式 二者缺一不可。” ——戴维·尤里奇;转型 而不是改进;8项挑战重新定义了“竞争” —— “以独特方式为客户创造价值” 意味着 企业必须找出新颖而独特的方式来服务客户;新经济时代的竞争;组织能力提升的关键;传统的HR部门说的比做的多;HR的8大典型误解;HR的新定位;HR的新定位;成为专家所必须具备的特征;流程;角色;战略性人力资源管理;基础事务流程管理;员工贡献管理;转型与变革管理;惠普 HR人员与员工人数配比：1：80（1990年）;客户需求：有效的业务战略与人力资源策略 权限分工：直线经理85%、HR 15% HR 职能：匹配 主要角色：战略性人力资源管理 主要能力： 业务知识 人力资源策略制定 影响力;战略性人力资源管理 HR是业务战略的主要贡献者之一 设计与业务目标保持一致的人力资源战略 对组织价值观、使命及商业规划的形成提供咨询 是企业决策团队的成员 参与方针制定，致力于CEO的人事方针 负责人力资源规划、技能评估、继任者计划、多元化，以及人才保留等方面的管理计划 促进系统思考和聚焦质量;高乐氏公司的做法;;战略性合作伙伴 使人力资源系统和业务战略保持了一致，并为企业设定HR工作的优先级顺序;要成为业务伙伴，HR 人员需要组织诊断、流程再造、倾听并响应员工，以及管理文化转型方面的能力 作为业务伙伴的HR 人员通过战略执行、HR 效率提升、员工承诺和文化变革，为公司创造价值;;重点提示;本调查表版权归戴维·尤里奇和吉尔·康纳所有！ 本调查表是为了了解您企业中的人力资源职能所扮演的不同角色。请为您所在组织中的HR人员评分（例如，如果你是HR，就为自己部门的人员评分；如果你是非HR部门人员，就为公司HR人员评分）。请采用5分制对下列各项HR工作的质量进行评分，最高分5分，最低分为1分。）;人力资源角色调查评分表;Strategic Partners;成为SP的挑战一：避免战略被束之高阁;战略规划工作的普遍流程;成为SP的挑战二：建立平衡计分卡;平衡计分卡框架适用于任何大型或复杂的业务;G.;成为SP的挑战三：整合HR与业务规划;兼并收购前，公司必须以下关于人的问题：;成为SP的挑战四：留意走捷径的陷阱;Digital定义的具有人力资源最佳实践的标准：;标杆学习的陷阱;G.;赶时髦的陷阱：十大特点;成为SP的挑战五：创造能力导向的文化;在许多公司中，流程被用作核心能力的替代品，流程代表了客户服务所需信息、决策、物料或资源的流动。 定义流程须明确：哪些流程能为客户创造价值？;通用电气公司的六大核心流程（1996年）;伊梅尔特上台后做了调整;组织的关键能力;在惠普公司，身为战略合作伙伴的HR专业人员，必须将人力资源的流程、项目和业务目标相连结。 为达成上述目标，高层管理人员强调了以下基本要求： 参与业务规划流程 了解企业问题 参与业务特别工作小组（如外包、ISO9000） 培养系统性思维 推动人力规划、技能评估、继承计划、人才保留及人才多样化等管理项目 为集团或部门变革行动提供支持 拥护公司文化及管理方式 一旦完成这些行动，战略合作伙伴关系就形成了。;组织诊断;;;;McKinsey’s 7S Model;;Weisbord Six Box Model;;;使用哪种架构并不那么重要 重要的是架构是否被清晰地描述 6个要素定义了组织如何运作并识别出战略型组织所必须具备的系统;共享心智：代表企业中共有的认知和文化。 胜任力：代表存在于员工个人及团队的知识、技能及能力。 绩效：代表绩效管理标准，包括评价与奖励体系。 治理：代表组织内的汇报关系、决策流程、政策制度及沟通流程。 变革能力：代表组织如何流程改进、管理变革、学习。 领导力：代表公司是如何形成的、如何沟通，以及如何致力于发展。;组织诊断模型;;;;;组织能力模型最佳实践;;HR工作;组织能力规划——优先级和支持;成为HR 效率专家;为了实施人力资源流程再造，强生公司的高级管理者和艾姆赫斯特咨询公司共同提出了 “专家中心”（center of expertise)的概念（90年代）： 薪酬福利中心 劳动力多元化中心 生活共享服务中心，包括括医疗、安全、舒适、员工支持计划、风险控制服务 员工关系中心 组织效能中心;;将所有人力资源信息放到线上系统（称为”直接连线”）。他们把23份活页装订的HR相关信息放入直接连线服务中，并持续更新人力资源政策制度和相关信息。 对