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组织发展的策略 为追求永续成长,麦肯锡将企业发展过程分为3阶段:巩固并延续核心事业、建立新兴事业,以及创造未来的事业机会。在3阶段中,分别从业务组合、购并、市占率3种策略提出建议。 运用企业成长3境界的构架,麦肯锡又归纳出7种策略模式,提供企业走出需要的成长路径。例如以【转型成长】为目标的企业,最好把策略重点放在移转资源、进行互补性的收购,而非追求市占率;而在【强劲顺风】环境下,可大胆尝试破坏现在/创造新的商业模式、多角化收购等策略。 7种策略模式 | 对应各式成长需求 谢谢聆听 THANKS FOR YOUR ATTENTION 王佳 用【零基准假设思考】打破框架 要点1:勿因想法被指摘,就自我否定 问题通常是由多重因素纠结组成,思考时不太可能一开始就看清全貌;若只因为被别人在现有框架中挑出毛病,就否定掉整体的可能性,其实非常可惜(当你视线中看到一只鸟的一半时,别人指出只有1只翅膀是飞不起来的。而你却因此否定了这只鸟拥有2只翅膀是可以飞起来,就是自我否定了) 要点2:跳出本体主义,以顾客角度看事情 不要再狭小框架中自我否定,才能找出大机会 零基准思考 | 打开广度 零基准思考就是要人们在思考时,拿掉既有的框架 用【零基准假设思考】打破框架 步骤1:透过【So what?】,拟定执行方案 1个具体结论,好过100个评论(知乎上那么多评论,结论却很难出来一个。可见结论之难得) 步骤2:检视判断依据,思路有迹可寻 针对你用以导出结论的背后理由和架构,再行确认,思考【此一解答是受哪些变因所控制?在拟定答案时,为何选择这些元素做为依据?】 步骤3:宁可错判,也好过按兵不动 【先做才能先赢】 假设思考 | 凝聚精准度 【假设思考】要求先对问题拟定假设性的结论,并透过实作进行验证;若假设与结果相符,即可朝此目标继续拟定更精准的做法;若发现假设有误,也可及早修正方向,重新拟定新的假设。 与其等待完美,不如先抢商机! 用【策略思考流程】培养洞见 首先:策略思考并非分析,也不是直觉 成功的策略是一种特殊的见识(mind),是一种创造性,直觉性的非理性思考程序。策略并非仅来自分析,但策略家仍然必须利用分析,更不会排斥分析。 只做分析报告的机械思维,或凡事只凭直觉,都不能称为策略性思考。 抽象归纳 具体分析 | 看见别人看不见的答案 用【策略思考流程】培养洞见 企业常犯的错误就是:只要观察到某种现象(员工经常加班),就很容易直接跳到拟定计划并实行(缩短午休时间,在正常时间加紧工作)。 但却忘了分析验证:员工数量是否足够?员工能力是否符合工作特质?公司员工的工作负荷是高还是低? 思考流程 | 先抽象化再具体化 企业为了解决问题而制定的策略中,从观察到的现象到解决方案之间,要先经过分组归类与抽象化的过程;而从解决方案到确定执行之间,则是要经过验证与具体化的过程。 PART 3 用逻辑思考,展现沟通效率 口语沟通 撰写商业文书 简报 制作图表 口语沟通:逻辑铁三角 说 作者 听 读者 主题 作者与读者之间的传达,就是主题 解答 针对此一主题的说明,就是解答 期待 唯有主题和解答同时传达【期待的反应】,表达出自己希望对方知道的讯息,才能构成有效沟通 沟通5要素 很多时候,【讲话的人说了很多、听的却听不懂】的情形,问题不在于资料不足,而是谈话中的【主题】与【期待】模糊不清。 口语沟通:逻辑铁三角 结论 主题的核心内容 立论依据 你如何下此结论 资料 基于哪些事实与数据,导出你的立论 陈述3原则 如果听者觉得【主题】与【解答】间的关系有问题,你的立论就无法说服人。 当三者环环相扣、彼此连贯,才是有逻辑的立论,听者才会被打动 讯息的种类 【描述】(what is) ③【规范】 (what should be) 口语沟通实战1 明确重点 | 让别人知道你想【传达什么】 1、要了解对方想知道什么,准确提供讯息 2、只有揣摩对方的需要,然后用对应的讯息作为解答,才能把话说到重点上 ②评价 ①记述 例:当说出【这台电脑装有4G的RAM。】而对方问【RAM是什么?】时 第一步的回答可能是记述信息: 【RAM是随机存取记忆体的简称,是一种可以暂时记忆电脑资料的一种装置。】 当别人听不懂时,就引导出评价信息的说词: 【因此这台电脑速度很快,很好用。】 如果仍然无法理解,就轮到规范信息的登场: 【因此这台电脑是外出工作时不可或缺的帮手。】 讯息依照性质,可先区分为两大类: 口语沟通实战2 为讯息设定明确范畴 | 避免主题混淆不清 一个大主题,可能会分成几个相关的小主题,但是: ①主要主题只能有一个 单一的主题让听者的焦点明确。若有两个以上的主要主题时,则务必要在构思一个新的主要主题来
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