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领导梯队
全面打造领导力驱动型公司;关于作者;斯蒂芬·德罗特 (Stephen Drotter)
德罗特人力资源公司的首席执行官,该公司为全球范围内的众多客户提供高管继任计划、领导绩效和组织设计等服务。曾任通用电气公司组织与管理发展负责人,是通用电气继任计划系统的早期设计者与实施者之一。;这本书给读者带来的......;Crotonville 克劳顿维尔;;为什么没有团队成员到团队领导者这个转折阶段?;1
个人贡献者
(管理自我);领导力发展的六个阶段;领导梯队模型在小公司的应用;大部分公司领导力问题的根源;蜜蜂学堂;;领导梯队模型的价值;CfL’s Leadership Pipeline;HR Pipeline;第1部分
领导梯队模型的内容;领导梯队模型总览;从管理自我到管理他人;从现在开始,规矩将由我说了算......;初任经理的三项重要工作;初任经理的三项重要工作;作为管理者
必须停止考虑自己
把精力放到关注他人和团队上;转型的三个方面;;提高下属的胜任能力;;疏通梯队战术 方法一:准备;疏通梯队战术 方法二:监督;疏通梯队战术 方法三:干预;【参考】六种一线经理的类型;
评估;从管理他人到管理经理人;部门总监错位的五种现象;部门总监该做什么?;如何评估一线经理的表现?;资源是否有效利用的问题:;帮助部门总监转型的标准;重点工作:培养一线经理;从管理经理人到管理职能部门;成熟的领导者长啥样?;成熟度的要求;蜜蜂学堂;职能战略;如果职能部门主管能回答以下问题,证明他对商业模式和长期战略的理解很深入
该业务要实现的目标是什么?
在市场中想要如何给自己定位?
战略在最近是否发生改变或是否将要发生改变?
我的部门是否能为公司的竞争优势做出贡献?
每个职能部门必须为该战略贡献什么?
我的部门做出的努力如何影响该战略?
我的部门如何影响其他部门所做出的贡献?
在该业务领域,如何实现赢利?;管理整个职能部门;蜜蜂学堂;蜜蜂学堂;蜜蜂学堂;;;从管理职能部门到事业部总经理;蜜蜂学堂;转变思维模式;大多数业务中的100个要素;学会重视所有部门;大家对事业部总经理上任后都有以下疑问:;;;;协同三角形模型;;基于协同三角形模型的问题示例;从事业部总经理到集团高管;蜜蜂学???;;;;如何管理新发现的领域——数字化;组织对数字化越来越重视......;;从事业部总经理到集团高管;首席执行官面临的五个挑战;;反观内省;工作理念的重大改变;;培养首席执行官不可越级;;第2部分
领导梯队模型的应用;问题诊断
识别领导梯队模型中的问题和潜力;尽早且时常进行领导梯队诊断的三个理由;蜜蜂学堂;层级跃迁:最聪明的不一定总是最好的;业绩改善
明确岗位职责,设立绩效标准;;职责断裂与重叠的解决之道;界定绩效标准
——目标一:涵盖一整套绩效要求的标准;界定绩效标准
——目标二:包含长期和短期发展需要的标准;界定绩效标准
——目标二:包含长期和短期发展需要的标准;界定绩效标准
——目标二:包含长期和短期发展需要的标准;界定绩效标准
——目标三:根据领导层级的不同所指定的差异化标准;四类绩效标准;四类绩效标准;运用绩效图形来识别培训需求;对全面绩效者进行测试以评价其能力前景;;;造成绩效缺口的组织问题;继任计划
Succession planning;继任计划的定义;人的三类潜能;潜能判断标准;潜能判断标准;潜能判断标准;如何执行继任计划以充实领导梯队;潜能-绩效矩阵;领导培训矩阵界定;;;;集团职能主管所处理的复杂关系;企业职能主管;集团职能主管未尽职的标志;蜜蜂学堂;教练辅导课程中需要提出的问题框架;清晰、完整和令人信服的反馈;为了避免单纯的处理问题的心态,需要通过教练辅导方法重点处理好3方面的问题;领导梯队的作用——使得人才发展更加简单可行;领导梯队的作用;声明
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