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研发组织的分工与协作 对于继续依赖内部技术发展的公司来说，怎样使产品成功地创新开发是个棘手的挑战。现在技术和市场 变化之快，使产品的寿命越来越短，而研究开发项目又如此复杂和昂贵，如果公司把精力和资源过度集中在 其自身的技术开发上，那么就会在市场上作茧自缚。本书的案例的研究阐明了佳能、索尼和丰田是如何学会 向企业外部的技术源寻求新发明而自己则集中内部研究开发力量开发能使生产过程更有效率的具体技术，这 样就能向市场推出新产品。为此，他们运用了独特的外部和内部网络： (1) 基于对合作伙伴的深刻了解 (know-who) ，他们极其高效地使用外部网络一一不仅和其他企业，同时 也和大学、先进的科研中心以及类似的机构进行外部合作一一以取得隐含的和显见的知识资源。通过这种外 部网络可以获取全球性技术和市场的信息动态，还可以取得充实自身技术的能力。它也解放了公司里的研究 和开发部门的经理们，使他们集中精力满足产品创新的需要及成功地完成创新任务。 (2) 承认新产品的成功开发最主要的是研究开发、制造与市场三者的紧密结合。佳能、索尼和丰田把它 们的技术和创新合作建立在成熟的内部网络基础上。这个内部网络达到了 3个关键目标： ?通过部门之间和业务单位之间有效的相互学习实现研究开发中技术的融合和公司间的协同合作。 ?保证研究开发活动符合市场的需要，而最重要的是使研究开发能贯穿于直到制成产品的全过程； ?在依赖内部技术发展的企业中，就经常发生研究开发效果与市场需要不协调而导致失败的情况，以及 科研成功，但是生产不出产品的现象。 7.2 通过技术和创新管理激发合作协同作用 在第2章中已指出，只有把企业内部技术活动与产品开发结合起来，才能把一个发明转化为一种创新。在 以下几节将分析促进这种结合的管理机制和原则，我们首先从考查案例公司实现共享研究开发资源并将其融 合进自身的机制开始。 7.2.1 佳能：通过老伙伴关系网络及企业核心技术的协调，实现技术融合 不久之前佳能只是家照相机制造商，后来又进入了复印机和其他办公设备行业。这种扩张性的多种经营 导致原来在一起工作，彼此熟悉的人们分散到全企业。其结果是关键人物之间保持着密切的私人联系，这就 解释了为什么佳能的业务组之间相对较缺乏有组织的联系方式。这样看来，佳能的技术融合主要靠的是私人 关系，这种关系随着公司的发展和关键人物的升迁，跟着时间的推移可能会消失。 工程技术人手的稀缺是各业务组反对人才资源交流的主要论据。但也可以认为，他们作为公司成员的意 识更多的是同他们的业务组拴在一起的，却不是把公司视作一个整体。看来，业务组之间的竞争非常激烈， 每个业务组就像一个独立的公司一样的工作。 在佳能内部组织协作的行动主体是各个总部，它们并不与其一特定的业务组捆缚在一起。产品技术开发 总部保证了佳能不同核心技术间的组合，也为发现和创造技术的融合创造了可能。 许多不同的部门或运作能够集中在同一个任务组之内的事实， 为某一单项能力或技术的纵向及横向组合创 造了条件。这方面的一个例子是为个人复印机开发的暗箱技术，后来被用于激光打印机、传真机和显微摄影 设备。 在每个业务部的开发中心内都有一个矩阵机构， 目的是把所属工程师以及他们的各自特有的技术组织成一 个整体。 在佳能研究中心，全体研究人员每 6个月要重新安置一次，目的是扩大人际关系，以此来促进新设想和技 术的相互滋养壮大。 7.2.2 开发铁电液晶显示器 ( FLCD) ，需要能力的融合甚于实际技术 在铁电液晶显示器开发的初期就有了技术融合， 一些从事与之竞争技术， 薄膜晶体管显示器的技术人员参 加到平面液晶显示器项目，这样就把新的显示技术能力带进项目。 组件业务总部也有协调作用， 如平面显示器和太阳能电池板， 半导体器件生产工艺， 这些都需要高精度安 装技术。同样，佳能研究中心开发的着色剂和光学生产技术都使平面液晶材料得益。这些事例里牵涉的是能 力而不是实际的技术。平面液晶技术是全新的，不需融合老技术。可是，各种能力的融合对于项目的进展却 是很重要。 7.2.3 索尼：人员的自由流动培育了企业技术创新的综合能力 与佳能不同，索尼把它的最常用的技术和创新操作基础建立在不同业务组开发部门之间的相互作用上。 它反映了公司内部技术融合合作的巨大潜力。它也显示出索尼有着较高程度的工程师内部交流。工程师在业 务组之间职务轮换和变动要更加频繁。 此外，索尼的“社内空缺”系统允许在开发部和业务部之间公开借用工程师。开发工程师可以志愿参加 一个具体的开发项目，而不必管这个项目是哪个业务部或研究单位启动的。这个系统也增加了真正有实力成 员参加开发项目的机会。 一年两次的开放式集会大约有 1000人参加，包括研究部门经理和他们的各个研究组的负责人、销售 - 开发 -生产部门经理；专利工程师和