组织长盛不衰的四种维生素.docxVIP

如果说对于人的生命而言，衰老是种不可避免的“定数” ，那么对于企业而言，衰老却是一 个异常现象。组织并不一定非得衰老，如果它们懂得 PAEI 这四种组织“维生素”的配比，就能永远处于盛年。 曾经有一群英国人被困在海上许多天，濒临死亡。后来他们发现船上还有维生素 C，这挽 救了他们的生命。 很幸运，我在大约 40 年前发现了让组织获得短期和长期效力及效率的 “四种 维他命” . 它们分别是维生素 P、 A、 E 和 I. PAEI: 组织维生素 维生素 P 代表效力 有人说，企业生存是为了收入。 但仔细想想，其实企业的存在理由只有 一个，就是客户。无论是总裁还是生产经理、销售营销经理，他们存在的目的都是客户，只是 有的部门服务于外部客户，而有的部门服务于内部客户。要在这方面发挥作用，管理人员需要满足两个要求：必须明了组织旨在满足哪些市场需求；同时还必须拥有哈佛大学心理学教授大卫·麦克雷兰（ David McClelland ）所说的“成就驱动力” ，勤奋工作直到任务完成。 维生素 A 代表效率 也许你的确实现了目标， 却浪费了大量的资源和精力。 那么一个系统是 否可能具有效率却缺乏效力？也是可能的， 这通常发生于官僚机构中。 组织虔诚地按指导手册、 运营程序和政策等办事，却不问是否真正地满足了客户需求。如果组织同时富含维生素 P 和维 生素 A，就会取得很好的短期效应。 维生素 E 代表长期效力 管理层必须预测不断涌现的新需求， 必须在组织内作好准备， 满足 这些未来需求。计划是根据对明天的预测来决定今天应该做什么。一旦明天的需求出现，组织 应随时满足这些需求。 维生素 I 代表长期效率 要保持长期效率就必须要整合。 整合能力强的组织是个有机体， 而 非机械性的。正如航天飞机是一种机械整合，因此哪怕一块小小的瓦片出现缺陷，飞机就会爆 炸。但看看你的手。手是有机的，一个手指头断了，手还是手。因此，在整合能力强的组织中， 销售下滑的问题是所有人的问题 - 包括前台的收发员，更不用说制造部门了。 如果组织在 P、A、 E、 I 这四项功能上表现出色，就可确保短期和长期的效力和效率。 不可避免的生命周期？ 然而，没有哪个组织在初创之时就在上述四项功能上驾轻就熟。组织需要经过一段时间逐 渐培养在这些方面的 DNA，它们在组织中的形成顺序是可以预测的。 追求期在这个阶段，组织甚至还未建立，创始人正“梦想”组织可能或者应该怎样。在这 个过程中， 创业功能 （ E）开始形成。 然而如果组织在这个阶段只发展了 E 功能，则是不健康的。 其他重要功能也必须起步 - 用小写字母表示，如（ p）、（ a）和（ i ），否则组织无法进入下一个阶 段，培养出其他功能。 婴儿期此时组织非常忙碌，创始人通常独揽大权，组织的维生素 I 和 A 都非常缺乏。行政 措施通常都写在旧信封背后。另外，如果此时组织为了生计埋头苦干而忽视了 E 功能，就将变 得毫无使命感和目标感地工作、工作、工作。 但过分强调 A 和 E 功能也不足取。在婴儿期，如果执意要制定详细的组织结构图和岗位职 责，恐怕会因为 A 过剩而夭亡。过分强调 E 也会导致组织在婴儿期走向失败，创始人可能只关 注产品和技术，把客户需求放到一旁或不予理会。因此在婴儿期，组织必须从 E向 P 过渡。 学步期管理层满怀梦想，他们拥有充分的 E 和 P 功能。他们对梦想成为现实激动不已，就 像刚开始爬行的婴儿，一切事物看上去都那么有趣，需要去探索。在学步期，公司不是去创造 机会，而是为机会所驱动。公司提出了许多重点，超过了在合理时间限度内能够把握的量。昨 天需要的人手，明天才雇用，现金也捉襟见肘。 A I E A 能失衡造成的。表现之一是，富于创业精神（ E）的创始人狂妄自大，所冒风险越来越大，可能 带领公司跌入深渊。初期的成功让他们变成别人不敢质疑的英雄。 A 和 E 功能失衡的另一个表现是缺少明确的责任体系：谁对什么负责？之所以出现这个问 题是因为公司发展太快，尚不具备建立可行的组织架构的能力。人们头上戴着多顶帽子，有多 个老板，谁该真正负责却弄不清楚了。学步期组织相对无序的增长造成了 A 功能的缺失。公司 将因为对交易或新产品分析得不够透彻而赔钱，还可能因违法而遭到政府、特许经营商、劳工 等起诉。公司可能遭遇现金问题，因为其系统无法快速、准确地提供。这种危机爆发时，公司 就过渡到生命周期的“青春期” . 此时，发展 A 功能的时机到了。 青春期现在，组织将面临新的挑战。 A 功能将威胁到 E 功能。健康的青春期组织随着 A 功 能的形成，会逐步稳定 E 功能而不是减少。而 A 功能的形成是以 P 功能为代价，不能以牺牲 E 功能为代价。 这个阶段销售收入的增长不会像学步期那么快。组织的可控性、可预测性增强