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PAGE PAGE # / 11 一线治理创新快讯 与M-Prize的获奖者相会一一获得 Gary Hamel治理创新交流 项目大奖的三个治理创新案例研究。 2010 年 12 月？ Gary Hamel a nd P oily LaBarre 来源：战略业务 第1 第1页 作者简介 致函编辑 治理创新交流(Management Innovation eXchange , MIX)是 基于互联网的开放创新项目，旨在激发致力于完全改变治理方式 的思想者和实践者的制造力。完全改变治理方式并非某个人或机 构的事业，它是所有人面临的问题。这确实是 MIX设计的初衷， 它是一个协作性平台，供大伙儿展示大胆的创意，同时推进在一 系列成败攸关的挑战方面取得进展。 今年早些时候，MIX围绕着下列三个挑战推出了有史以来的首 个治理创新大奖赛M-Prize 个治理创新大奖赛 M-Prize :重新定义领导工作，增加信任 感，以及从工作中猎取创意。全世界的 MIX参与者为此贡献了数 百条建议。其中，能够改变世界的建议几乎没有，某些建议比较 肤浅，且不成熟，还有少数建议相当出格。然而，有许多建议特 不大胆而且富于原创性，有时甚至进行了极其大胆的想像，这进 步坚决了我们深信不疑的信念：分享使所有人都成为赢家。 M-Prize 大奖的评审人员包括 Bill George 、Terri Kelly 、 John Mackey、Tom Malone 和 Leighton Reid 等首席执行官和思 想首领。麦肯锡是 MIX的知识合作伙伴，然而，并未参与大奖的 评审。下面是三个获奖案例，它们为各地的治理创新者提供了真 知灼见。有兴趣深入了解这些案例，或者了解那个地点并未介绍 的获奖案例的读者，请访问： M-Prize主页。 重新定义公共房屋业的领导力 朴次茅斯是英国最大而且人口最为密集的城区之一一一查尔斯 ?狄更斯和阿诺？施瓦辛格曾经在此居住，而现在职业心理学家 兼治理思想家John Seddon如此描述：它“拥有1.7万间锁起来 无法使用的厕所，和10万个滴水的水龙头。”7 年前，John Seddon开始与朴次茅斯市政委员会负责住房的领导人 Owen Buckwell紧密合作，解决这些厕所和水龙头的问题，并承担约 5 万人居住的政府建设的市政房屋的全部维修工作。 2006年底，Buckwell和Seddon开始努力实现一个引人注目的 目标：“在恰当的时刻，为住户提供恰当的修理。”促成变化的 是新的治理系统，该系统旨在快速响应住户需求，衡量为住户制 造的价值（而不是衡量成本或政府强制命令要实现的目标），并 反映实际的工作流（而不是让工作削足适履地去适应严格的标准 和规程）。在短短数月内，Buckwell及其团队就创建了一个流 程，让住户们能够通过电话提出服务需求，在第一声电话铃响起 时，就得到人工接线员的接听，并完全按照住户所希望的时刻安 排服务（而不是半天以后、2小时以后，甚至15分钟以后才去修 理的排期）。提供服务的工人出现在修理现场时，应该携带处理 该工作所需的所有适当的零件一一同时询问是否还有其他地点需 第1页 作者简介 致函编辑 Buckwell和他的团队现在不必每天以纸质方式打印水管工、 玻璃安装工、木匠和其他工匠的工作安排，从而取得了如此的成 就。他们安装了一套周密的视觉系统，突出显示了每个工人何时 能够完成其现有的工作，从而能够将客户的需求（哪些住户在什 么时刻需要什么服务）与工人的派遣匹配起来。位于总部的大型 屏幕提供了透明性，而且让“整个系统按照单一的流程工作，给 每个工人每次只分配一项工作”，从而幸免了瓶颈和拖延。 结果：喜出望外的客户，溢于言表的感激之情，客户亲自送上 的鲜花和巧克力，以及住户与市政委员会之间日益增长的信任 感。数字道出的实情同样令人震撼：完成一项修理工作的时刻从 60天缩短到了 7天，而首次造访即完成修理工作的比例从 45%上 升到了 99%住户抱怨故障的电话从 60%下降到了 13%而住户中 意度则大幅度飙升至9.93分（满分为10分），与此同时，每次 修理的成本却下降了一半多。 最后，住房委员会的文化也从“理解但无助和通过撒谎来实现 目标”，转变为鼓舞职员充分参与，展现自己的主动性和想象 力；并形成了一种重在行动的新风气。 Seddon表示：“ Owen过去 总是暗自怀疑那些去工作的人能否干得好，结果证明，他是对 的。” 在微软公司增进信任 4年前，时任微软拥有 85人的Windows安全测试团队总监的 Ross Smith，与他的团队成员进行了一系列一对一的谈话。团队 成员在谈话中表现出来的才能和热情令他印象深刻，然而，所在 的工作场所无法为每个人提供充分发挥制造性、想象力和工作活 力所需的自由和支