第7章企业资源计划与流程管理.ppt

2021/2/6 * 7.5 ERP的实施与应用（续） 7.5.2 ERP实施中的各种角色 ERP软件供应商 提供产品及一系列书面材料,并且有责任解决项目实施小组在实施过程中遇到的种种问题; 为公司将来系统实施过程中的重要人物提供培训; 提供项目支持并在实施过程中实现质量控制。 2021/2/6 * 7.5 ERP的实施与应用（续） 7.5.2 ERP实施中的各种角色（续） ERP实施顾问 对项目实施的各个阶段负责,以确保要求的运作在规定的时间里按要求的质量水平完成; 顾问在评价现在的公司流程时一定要保持公允的态度; 顾问必须对工作的大环境和可发展空间有高度的了解,清楚什么时候应该向公司管理层预警以保证不危及项目的顺利实施; 顾问还要留下技术文献资料。 2021/2/6 * 许继集团ERP失败案例分析:又是流程惹的祸 1、背景 在机械行业100强排名中,许继排名第29位。许继是以电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生产及销售为主的国有控股大型企业,国家520户重点企业和河南省重点组建的12户企业集团之一。多年来,许继集团坚持“一业为主,多元发展”的经营战略,支撑着企业的快速发展,2001年许继集团实现销售收入28.8亿元(含税)、利润2.5亿元,比2000年分别增长34%和9.75%,各项经济技术指标再创历史最好水平,继续保持行业的龙头地位。 2021/2/6 * 2、ERP选型 许继上ERP希望能解决三个方面的问题: 第一方面是希望通过ERP规范业务流程; 第二方面是希望信息的收集整理更通畅; 第三方面是通过这种形式,使产品成本的计算更准确。 　　 许继最终选择了Symix,一家面向中型企业的美国管理软件厂商。许继当时的产值是15亿元,与美国的中小型企业相当,而Symix在中小型企业做得不错,价位也比较适中。 2021/2/6 * 3、ERP实施 　　 从1998年初签单,到同年7月份,许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组,以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位,基本完成了产品的知识转移。另外,在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去,或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。然而,计划赶不上变化。 　 到了1998年8月份,许继内部为了适应市场变化,开始发生重大的机构调整。原来,许继没有成立企业内部事业部,而是以各个分厂的形式存在。而各个分厂在激烈的市场竞争中,出现了这样的怪现象:许继自己制造的零部件,比如每个螺钉在公司内部的采购价格是5分钱,在市场上却3分钱就可以拿到。这样必须进行大调整。 2021/2/6 * 大调整的结果是将这些零部件分厂按照模拟法人的模式来进行运作。许继的想法是给这些零部件厂商两到三年的时间,如果还生存不下去,再考虑其他办法。 如工人下岗、企业转产、倒闭等。 　　 实施ERP在先,公司结构大调整在后。但是许继高层在调整的过程中,更多地是关注企业的生存,企业经营的合理化和利润最大化,显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。 　　 企业经营结构变了,而当时所用的ERP软件流程却已经定死了,Symix厂商也似乎无能为力,想不出很好的解决方案。于是许继不得不与Symix公司友好协商,项目暂停,虽然已经运行了5个月,但是继续运行显然已经失去了意义。 Symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。 2021/2/6 * 讨论 ATT公司在1991年以75亿美元并购了NCR公司后,将公司改名为ATT GIS,并在公司中进行了大规模的企业变革活动。 整个企业变革活动由重建企业价值体系开始,提出了五项价值守则,作为公司同仁行为遵守的最高准则:尊重个人、致力于服务顾客、最高标准的品德与操守、创新、团队合作。 为了要在短时间内改变员工的思考方式,固有观念及做事习惯,公司在组织中设立了类似“传教士”的角色,由一位资深主管负责将改革的理念传达给成员。总经理也卖力地推行企业再造的工作 ,并经由季刊及快讯的发行、每月一次的员工大会,将公司里发生的大事都开诚布公地让员工知道,以增强员工的向心力及凝聚力。 2021/2/6 * 在重塑价值体系后,就需要改变组织结构以适应新的价值体系。过去在总经理下设了七个部门,包括金融系统、通用系统、系统媒体、人力资源、财务行政、客户服务及公关事务。这种传统层层转核的金字塔型组织被打散成以顾客为导向团队。每个小组内充分授权,独立作业,负责从头到尾服务特定顾客,并拥有50万美元以内的决策