麦肯锡内部培训手册——好的开始是成功的一半我们如何开展项目.pptVIP

1-A：不同项目中麦肯锡的不同角色 1：独立的问题解决者（problem solver） 2：解决问题伙伴(Problem-solving) 业务单元战略研究流程——决定何处、何时以及如何竞争 3：流程管理者 Total Operational Performance Focus：提高成本/质量/服务的绩效 4：流程设计者及协助者 建立制度技能：流程诊断和设计 公司的演变：三维领导 5：客户个人的辅导员 1-B： 麦肯锡咨询项目的典型流程 典型咨询项目流程 1）项目初始阶段 1）项目初始阶段 1）项目初始阶段 1）项目初始阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 3）设计解决方案 一个基本的原则：与客户充分沟通、互动 构架并验证假设 收集并分析事实资料 构架结论与建议 第四阶段：报告 第五阶段：实施 1-C：在团队中工作 在项目工作中，会组成不同的团队，目标不同，维持的时间也可能不同 典型的项目小组可以从1个人到70个人不等，小组的构成： 项目小组的结构基本如图示，但也可以灵活变化 1）认可团队工作的价值 团队的要素 2） 如何使团队运作 明确了团队的目标、角色和工作程序，团队就可以高效的工作 团队“动力学”中可预知的几个团队发展的阶段 让客户组成客户项目小组参与项目，会在解决问题、与客户沟通及实施过程中带来很多好处 在团队中投资 1-D：明确顾问的角色与我们对您的期望 顾问绩效考核体系 顾问绩效考核体系 顾问绩效考核体系 顾问绩效考核体系 顾问绩效考核体系 顾问绩效考核体系 顾问绩效考核体系 顾问绩效考核体系 顾问绩效考核体系 顾问绩效考核体系 附录：项目表现评估－顾问 EPR* 项目表现评估－顾问 项目表现评估－顾问 项目表现评估－顾问 关于营销战略的思考 许朝辉 新华信管理咨询 2002年5月12日 广州 营销是什么？ 今日议题 在大部分行业，“三四规则”的规律都或多或少地存在 国外家电行业发展回顾 市场产品饱和程度的上升和缺乏新的销售推动力造成了家电行业的生产能力过剩，从而使家电行业的发展历史充满了企业兼并、合并和重组的行为。 1945年，美国活跃着将近 300 家家电制造商；1996年，5 家制造商 （Whirlpool, GE, Maytag, Electrolux, Raytheon) 控制了 98% 以上的市场。 六十年代，欧洲有近 150 家家电制造商；九十年代中期，欧洲的家电制造商数目减至近 30 家；1995年，3 家制造商 （Electrolux, Bosch-Siemens, Whirlpool) 控制了 50% 以上的市场。 五、六年以前，我国彩电行业的“三四规则”表现得比较明显 当前，我国彩电行业的“三四规则”被打破，行业处于不稳定时期，面临巨大的动荡 国内家电行业现状分析 行业当前竞争状况：激烈 行业的进入壁垒：低 退出障碍：高 购买者的影响力：大 供应者的影响力：较大 行业的替代品：暂时没有 国内家电行业现状分析 行业竞争状况：激烈 竞争激烈程度高，亏损企业数量大，亏损数额高。 竞争的主要手段：价格战 价格战不应该吗？价格战往往导致整个行业生产效率的提高和生产资源的重新分配。 价格战中有没有非市场化的因素？地方保护主义和政企难分的症结。 没有其它竞争的手段吗？例如产品质量的保证、服务质量的改进和追求技术领先等等。 国内家电行业现状分析 行业竞争状况：激烈 WTO 使国内家电企业面临更为严酷的竞争 由于体制和政策因素，目前国内家电市场的竞争是在国外产品和企业没有平等、充分参与下的竞争。 国内家电企业的竞争优势在哪里？暂时较低的人力成本？成熟的分销渠道？竞争优势可以维持多久？ 威胁主要来自哪里？ 考察家用电器的技术风格和使用习惯，白色家电方面，来自欧洲的威胁很大，如 Electrolux、Bosch-Siemens 目前在国内已经基本完成了战略布局，其市场份额逐步提高；而美国的家电巨头 Whirlpool 和 GE 因为技术的差异性，产品难以被亚洲市场接受。但是，这并不表明美国的家电行业有意放弃亚洲市场，WTO 后他们很可能依靠其雄厚的资本优势采用收购的模式卷土重来。 在黑色家电方面，日本的产品在世界范围内占有重要的市场份额（特别在高端黑色家电市场上） 。可以肯定，作为亚洲地区最重要的中国市场，日本家电制造商的竞争压力会越来越大 。 国内家电行业现状分析 行业的进入和退出障碍：高 国际上，家电行业的进入需要大量资本和技术的投入，有很高的进入障碍。但国内的情况不同。 家电企业的退出障碍也很高。特别是：作为国有企