企业参考资料文化风险管理体系.docx

1 1 企业文化风险管理体系 企业文化是一种尽管绕的最远，反过来却是最有效的一种管理方式，这种影响是通过企业文 化与管理体系的互动形成对企业员工的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配作用， 这正是文化管控相比其它管控执行手段高明的地方所在。 企业文化管控必须是基于集团战略，同时又对战略形成一立的促进和制约，两者相互影 响相互促进，战略为文化指明了方向，文化为战略的实施奠左了强用力的基础，华彩认为文 化是设计的产物，而非总结出来的，设计的方法有两方而，一方而是向标杆企业进行学习， 在借鉴标杆企业的文化的同时结合自己企业本身的特点设计符合本企业的企业文化体系，另 一方而有意识针对性地对自我灰色文化的克服，在文化的设计当中，无疑，企业家是企业文 化设计的第一主体，然而建立一个自上而下的、开放的、可持续性改进的体系又是至观的重 要，这就需要员工的参与。文化管控并不是的机械的，如果能够和管理体系互动，形成制度 文化，那么其对战略的成功实施将有着非凡的意义。于是相应的就带来了：并购是集团企业 战略扩张的重要方式之一，然而并购后的文化整合则是最重要的环节之一。形成的企业文化 并不是一成不变的，随着外部竞争环境的变化，文化也需要随战略而动。因为如此，形成文 化风险： 一、 企业文化与集团战略的相适应风险 集团公司战略是企业文化的重要组成部分，是企业文化的一种反映，有什么样的企业文 化，便会产生什么样的企业战略。企业由战略管理实现使命和达成愿景，企业战略反映着企 业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印。优秀的企业文化往往会指导形成有效的企 业战略，并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。 另一方面，企业文化应该服务于企业的战略，企业要创建有利于企业战略实现的优秀的 企业文化。企业文化在指导企业制左战略的同时，又是调动企业全体员工实施战略的保证， 是“软”管理的核心。企业要实现战略目标，必须有优秀的企业文化来导航和支撑，用文化 打造企业品牌，用文化树立企业信誉，用文化传播企业形象，用文化提升企业竞争力。 因此,有效的战略和优秀的文化是集团公司成功的模式和基础。战略变文化也要跟着变, 比如一个公司，原来主要以生产为主，注重的是质屋和标准化，现在战略变了，要大力发展 技术服务业，需要创新性的文化作为支撑，那么企业的文化就必须要进行调整，企业文化与 战略的不相适应就会为战略的实施带来巨大的风险。 二、 企业家在企业文化中的作用与风险 1、 企业家是企业文化设计的第一主体 企业家的哲学是企业文化的灵魂，导致不同企业的文化品味、风格和精神。文化从本质 上有强烈的价值观，而赋予这种价值观的往往是公司最高层的战略思考，随着经济科技的发 展，人本管理和系统管理时代的到来，管理已被作为生产力的第四个要素，从企业内部组织 结构来看，企业家总是处于最核心的地位，他一头参与经营决策，一头组织实施执行，亳无 疑问是企业经营管理的中枢人物企业家作为企业管理的最上层，他的行为是企业的脉搏, 他的灵魂更是企业长盛不衰的支柱。 2、 企业家文化的风险 虽然有企业家主导着企业的文化，但并不代表企业文化完全等于领导文化，因为没有员 工的参与，在实施中就有可能遇到抵触或者不合作，那么再完美的企业文化也无法发挥作用， 而且非常容易岀现宣称的文化与实质的文化不一致的“两层皮”现象。 同时对于集团公司来讲，经过多年的发展渐渐形成了一种相对稳左的文化，这种文化在 企业中创造了以后每一代的认识、思考和感觉模式，在这种意义上来说，成熟的团体通过它 的文化也创造了自己的领导者。相对稳左的企业文化往往有一种弊端，即容易成为一疋发展 时期的“文化僵局”，这种偃局将成为企业对内对外适应性的强大阻碍，因为企业组要发展, 所以文化也需要不断的进行变革来适应企业战略的调整，企业家能否冲破这种阻碍，实现质 的飞跃，将是具有革命意义的一步。这对企业家的洞察力、情感态度都是严峻考验。因为， 他们变革的对象正是他们自己。企业家只有以彻底开放的胸怀，崇尚开放性的文化建设，不 断地经历一次次涅磐，痛苦地超越自我，才能维持企业文化与企业经营战略的动态平衡，永 葆企业文化的生命力。 沃尔玛：“我们的文化” 在沃尔玛经常可以听到员工提到自己的企业价值观时，一直在用“我们”这个字眼：我 们认为顾客如何如何?我们的工作是快乐的。也是这样强大的文化，支撑着択尔玛近些年连 续在《财富》五百强的排名第一。 沃尔玛的创始人山姆?沃尔顿曾总结岀其事业成功的“十大法则”：忠诚你的事业：与同 仁建立合伙关系；激励你的同仁：凡事与同仁沟通；感激同仁对公司的贡献：成功要大力庆 祝，失败亦保持乐观；倾听同仁的意见；超越顾客的期望：控制成本低于竞争对手：逆流而 上，放弃传统观念。 这“十大法则”中有七条与员工关系有关，由此可见山姆?沃尔顿把员工关系