乐视控股易到,产生怎样的化学反应？.docxVIP

乐视控股易到，产生怎样的化学反应？ 在转型与颠覆的时代，昨天还是遥遥领先的公司，可能一夜间就会被对手赶超。 易到用车，这个曾经创立于 2010 年的国内第一家互联网用车平台，前两年却被滴滴、 Uber 等强势对手赶超，甚至在 2015 年已经被极度边缘化了。 2015 年 10 月，乐视向易到注资 7 亿美元，占易到股份 的 70%，可以说将易到纳入了乐视生态中。乐视的“雪中送炭”，不但给易到带来充裕的资金，而且使出“充多少返多少”、“充值送乐视超级手机”等任性而为的营销策略，使易到实现强势大逆转――乐视控股易到仅仅数月，易到就已从日单 5 万迅速跃升为日单 70 万以上，累计充值额也已经超过 23 亿元（截至 4 月 20 日）。艾瑞最新统计的数据显示，易到用户的周使用频次已赶超同行，位居行业第二。 “乐视 +易到”会发生怎样的化学反应？易到如何融入乐视的生态圈？乐视又将如何让小而美的创业公司在乐视生态中创新发展？ 急需造血机能的易到 “生活不只是眼前的苟且，还应该有诗和远方。 ”这句当下的流行语，也饱含着创业者的情怀。 易到用车这几年来，一直在稳扎稳打地追求更好的用户 体验――它是唯一有 IM 社交功能的用车软件，用户可以收 藏喜爱的司机， 司机也享有许多自主权， 比如选择接单方式、调整车辆级别、自主决定每单折扣等五大特权。同时，还在 通过大数据打造防范司机刷单行为的“易盾平台” 。当同行们都在使用派车模式，追求效率导向时，易到却坚持司机和 乘客之间双向选择模式，坚持共享理念――将闲置的社会资源利用起来，通过建立人与人之间的信任来推进整个社会的信任感，以此创造共享经济价值，而绝不仅仅是开一家出租车公司。 然而，理想和情怀很多时候总被现实击碎。随着更多竞争者的涌入，易到难以与背靠百亿资本的对手抗衡。而行业内烧钱、补贴的模式如同潘多拉的盒子，一旦打开就没法关 上。易到也曾多次寻求投资或合作， 但并未得到理想的结果。 身处困境的易到不仅需要输血， 更重要的是需要 “造血机能” 。 在此背景下，早已瞄准并布局汽车生态的乐视，带着丰 厚的资金以及更宏大的蓝图投资了易到。 “即使不收购易到，乐视本身也会做专车业务，这是乐视汽车生态中很重要的一 块业务。”乐视控股 CMO、现任易到用车总裁彭钢对《中外管理》直言。 一直号称做生态的乐视，目前已经建立了多个子生态，像超级手机、超级电视、乐视体育、乐视云、乐视汽车等，乐视独创的“平台 +内容 +终端 +应用”的生态系统及垂直整 合生态模式，经过不断运作、复制、迭代等实践与磨合，已经积累了独有的生态管理文化和方法论。 因此，易到若要想融入乐视生态中，创造更大的生态协同价值，必然要融入后者的管理文化。 激活团队，乐视对易到使出了什么招？ 那么，乐视给易到提供了怎样的创新土壤和机制？如何将自己的“资源”和“管理”优势输入易到？ 过去，整合一家新公司的做法是先将文化和团队“洗”一遍，洗掉以后再进行同化。但在彭钢看来，任何一个团队的文化没有绝对的好与坏，最主要的是团队目标是否清晰、是否统一，而所有文化都是达成目标的一种方式。因此，只要团队的目标统一并明确，大家有共同的价值观和心态，问题也就迎刃而解。 “就像人们对一个事物的看法，有时不取决于智商，完全取决于角度。 ”彭钢说。 尤其是易到在 2015 年中经历了动荡期，管理、文化的 建设显然尤其重要。 乐视整合易到做的第一件事情， 就是“激活”团队。在乐视看来，通过调整目标、思考角度和心态， 使员工主动愿意改变，就是一个激活的过程。事实上，很多人之所以没有发挥出价值的根本原因，是没有将他的位置摆对或者心态、做事的方法和角度不对。因此，激活的前提是要明确目标：第一，易到要做行业前三；第二，易到未来发展的差异化特征，就是要做“共享汽车生活”的生态系统。 随之，要通过资源的扶植，使易到目标更加清晰和具体化。比如：易到今后的战略蓝图，是乐视独立的汽车生态中重要的业务之一，将使易到变成一个庞大的连接车生活与用户的生态系统，它可以承载各种关于汽车的共享服务，像专车、拼车、租车、停车位、充电桩、车辆维保、汽车保险和金融等等业务。 “所有能共享资源的，从数据到实体的车，从车后市场的服务到车前端的互联网服务，易到都需要完成，我们要打造一个开放的闭环。 ”彭钢说道。目前，易到在这几块业务上都在紧锣密鼓地推进，预计年内将完成整个生态的搭建。 给易到“赋能” ，需要移植生态基因 乐视接下来的动作是，如何让一个原来单纯以运营产品驱动的团队，变成一个多项能力并发的生态型团队？ 这就需要战略、资源和文化的输出。在彭钢眼里，易到曾经的互联网创业公司运作模式，只能适用于小而美的创业公司，可以追求个性化、有乐趣、极致的用户体验，但乐视这样的生态型公司则更多的是追求效率导向、结果导向和行动