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破解扩张之困 高速扩张，但最终因为管理的边际效应败下阵来，这样的现象在中国企业中不在少数。北京三和松石机电公司在高速扩张中，是如何逃过管理之痛的？ 小飞侠遨游在蓝天碧海间，任意驰骋，任意发挥，这恐怕可以算作迪斯尼动画的经典场面了。当电影工作者想像动画人物可以如此时，其实也在不经意间将自己假想为可以无阻飞翔的生灵。企业家又何尝不想如此痛快地驾驭企业呢？但是任意而高速的飞翔，往往意味着高风险。 2003 年高速飞翔中的北京三和松石机电有限责任公司就险些坠落。这一年 7 月，北京三和松石机电有限责任公司总经理宋耀明发现某几个外地办事处的销售业绩不理想，经 过研究决定撤消这几个办事处，可是没过多久就发现决策错 误了。原来，运营部统计的数据都是上个月的数据，只能说 明 6 月份的业绩不佳，但 7 月（事后统计）的销售业绩已经明显上升并有利润。原有机构被撤销后，经理及其下属人员都转而投奔竞争对手，客户资源也被带走了，再想开拓这片市场变得难上加难。 这只是三和松石在自身发展扩张过程中，遇到的一个很普通却很有代表性的事例。由于三和松石公司组织机构地域 分布广、管理幅度大而造成的信息严重滞后、材料与资金周转缓慢、库存与生产不配套等问题，已经屡屡影响公司决策和运营。 扩张之痛 作为中国最著名的健身运动器材企业，北京三和松石机电有限责任公司除了经销和生产健身运动器材，更染指小家电产业，产品有按摩椅、按摩垫、跑步机、小电器等等。几年来产品线不断延伸，三和松石的企业规模也不断相应扩张， 从 1985 年创立时的私营小厂， 发展至今，员工总数超过 2000 人，年产值达 1.5 亿元左右。 全国各地主要城市共设有 40 多个销售分公司（办事处） ，在全国各大主要商场均设有诸多 专柜。各分公司与组织结构之间相互发生业务关系，内部流程复杂。 公司的客户类型也由最初单一的直销模式发展为包括直销、外销、超市、商场柜台等多种方式的组合；结算方式也五花八门，包括超市结算、双保、租赁柜台、联营、抽单等等，而且关系结算和感情结算等不规范的现象也频频的掺杂其间。另外，为适应不同的市场环境，三和松石的价格体系不得不采取灵活多变的方式，既要全国统一控制又要有特价管理，这就导致了折扣率总体上显现无规律变化，财务管 理的难度系数加大。 复杂管理的背后，是最令人关注的企业“钱”途问题，相对几年以前，营业流水额翻了几番，但是利润率却增长缓 慢甚至停滞不前。 一位咨询专家了解完情况， 直接指出：“三和松石的这种状况并非特例，而是大部分成长型企业所普遍面临的，具有极强的代表性。 ” “问题的症结不是来自外部竞争， 而是源于内部管理。 ” 在企业成长到某种阶段后，传统的管理模式与手段就无法适 应企业自身的膨胀，这种膨胀不仅表现在组织结构的增加和复杂化，而且在客户类型、结算方式、财务关系、物流管理等方面都有了裂变性的成长。 问题越来越复杂 2003 年 3 月 7 日，三和松石聘请神州数码管理系统公司 DCMS）一支顾问团队进驻公司，就整个企业流程进行梳理。 DCMS 进驻三和松石后，调研剖析发现三和需要解决的问题要比看到的复杂。 调查显示，最亟待解决的问题是物流管理，因为现有模式的复杂管理，造成了三和物料、产品周转速度慢，同时造成资金周转慢。三和松石合作生产基地库房、总部库房、各地办事处库存、商场柜台库存之间的物流，在电话和账单的 传统运作模式下显得捉襟见肘，只有通过训练有素的人员和 功能强大的系统的有效配合，才能把库存管理延伸到商场柜 台，并做到实时查询和反馈。 而在生产上，三和松石采用的预测式生产对销售历史数 据有很强的依赖性，一般都需要备有一定数量的库存。各公 司一直进行分散式采购，议价能力低导致采购成本高，而且 采购的依据不准确又导致了库存资金占压过高。各地上报要 货计划通过总部统一调度安排生产，经常出现因多报而造成 的库存积压。此次 ERP项目上线要解决的另一大问题就是降 低采购与存货成本。 DCMS 在调研中还发现，最突出的问题是公司机构由于 地域分布广而管理幅度大，信息分散不能共享和集成，无法 从品牌、公司、客户等各个角度得到真实的业务管理信息。 销售管理是企业管理的一个难题。销售价格体系的规范对于 跨地域公司来说执行难度大，销售业绩下滑、销售费用失控 不仅是三和松石也是许多企业面临的共同问题。另外，价格 控制体系不完善，业务不规范，没有明确的流程管理，供应 商考核也缺乏统一标准，带来了应收账款实时监控难度大以 及商场对账较难，销售费用失控、客户柜台费用无法核算的 情况频频出现，各地销售公司业绩考核也很难进行。因此必 须根据行业特性进行适当的业务流程变革，使用统一的信息 化平台进行集成化管理，同时要加强基层人员的信息化意识 以保证数据的及时输入。 抢线 ERP 这样错综复杂