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14软件项目管理 “项目”现在普遍存在于我们的工作和生活之中，并对我们的工作和 生活产生着重要的阻碍。美国闻名学者罗伯特.J.格雷厄姆曾讲过：“因为项 目是适应环境变化的普遍方式，故而一个组织的成功与否将取决于其治理 项目的水平。”由于社会环境变化是绝对的，而当今社会唯独不变的确实是 变化，因此，一个组织要想存在和进展，就必须适应环境的变化，就必须 开展项目。 美国的项目治理权威机构——项目治理协会（Project Management Inst itute, PMI）PMI认为，项目是一种被承办的旨在制造某种专门产品或服务 的临时性势力。 在经历了软件危机和大量的软件项目失败以后，人们发觉正是一系列 治理咨询题和技术咨询题导致了上述咨询题，终其缘故，其一致缘故可能 确实是：项目治理太弱。软件项目治理是指软件生存周期中软件治理者所 进行的一系列活动，其目的是在一定的时刻和预设范畴内，有效地利用人 力、资源、技术和工具，使软件系统或软件产品按原定打算和质量要求如 期完成。 14.1 软件项目治理概述 项目治理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论的方法对 项目及其资源进行打算、组织、和谐、操纵，旨在实现项目的特定目标的 治理方法体系。其差不多内容为 1）项目定义， 2）项目打算， 3）项目 执行 ，4）项目操纵，5）项目终止。将软件进行项目治理也需采纳上述5 个方面的内容进行治理，由于软件项目的专门性，将项目治理技术用于软 件项目治理上，其有效的项目治理集中于四个P上：人员（people）、产品 （product）、过程（proce ）和项目（project）。 14.1.1 人员 Bill Curti 曾讲过：“不同的人员在完成程序设计任务的能力上存在庞 大的可变性。”培养有制造力的、技术水平高的软件人员是从20世纪60年 代起就开始讨论的话题。而在人员治理上达到较高成熟度的组织更有可能 实现有效的软件工程实践，为此，CMU软件工程研究所专门开发了一个人 员治理能力成熟度模型（PM—CMM），旨在“通过关心吸引、培养、鼓舞、 部署和留住改善其软件开发能力所需的人才增强软件组织承担日益复杂的 应用的能力。” 人员治理成熟度模型为软件人员定义了以下的关键实践区域：招募、 选择、业绩治理、培训、酬劳、职业进展、组织和工作设计以及团队精神/ 企业文化培养。在人员治理上达到较高成熟度的组织更有可能实现有效的 软件工程实践。 14.1.1.1 项目参与者 参与软件过程（及每一个软件项目）的人员能够分为以下五类： 高级治理者。负责定义业务咨询题，这些咨询题往往对项目产生专门 大阻碍。 项目（技术）治理者。必须打算、鼓舞、组织和操纵软件开发人员。 开发人员。负责开发一个产品或应用所需的专门技术。 客户。 负责讲明待开发软件的需求的人以及其他风险承担者。 最终用户。一旦软件公布成为产品，最终用户是直截了当与软件进行 交互的人。 每一个软件项目都有上述的人员参与。为了达到高效，项目组的组织 必须最大限度地发挥每个人的技术和能力。这是项目组负责人（项目经理） 的任务。 14.1.1.2 项目组负责人（项目经理） 项目治理是集中于人的活动，软件项目组负责人（项目经理）除对其 技术要求以外，更多地应具备治理人员应有的技能。 项目经理的任务确实是要对项目进行全面的治理，具体表现在对项目 目标要有一个全局的观点，并制定打算，报告项目进展，操纵反馈，组建 团队，在不确定环境下对不确定咨询题进行决策，在必要的时候进行谈判 及解决冲突。 项目经理的责任表现的三个方面： 对组织（企业）应承担的责任 ·保证项目目标与组织（企业）的经营目标一致 ·对组织分配给项目的资源进行适当的治理，保证在资源约束条件所 得资源能够被充分有效地利用 ·与组织（企业）高层进行及时有效的沟通，及时汇报项目的进展状 况，成本、时刻等资源的花费，项目实施可能的结果，以及对今后可能发 生的咨询题的推测。 对项目应承担的责任 ·对项目成功负有要紧责任，对项目实施打算、监督与操纵，保证项 目按时、在预算内达到预期结果。 ·保证项目的整体性，保证项目在实施过程中自始至终以实现项目预 期目标为最终目的，由于项目在实施过程中存在各种各