超市生鲜发展规划方案书.docVIP

永辉生鲜创新经营 在超市经营中， 生鲜是公认、最难经营品类。首先， 生鲜商品是消费者必需反复购置生活必需品，集客力很强，属于超市中“磁石”商品；其次，因为生鲜品对鲜度要求很高，但假如方法不妥会造成高损耗，使生鲜品毛利率降低、甚至亏损。那以生鲜起家永辉超市又是怎样做到呢？ 4..1 永辉一招鲜，吃遍天 通常，通常超市生鲜商品大约有1000多个品类，而永辉生鲜品类达成4000-6000个，已经成为企业主营业务最大组成部分。永辉每家门店生鲜面积全部达成40-50％，销售占比长久维持在50％以上，直到起才开始有意识地降到50％以下。，永辉来自生鲜收入为78.6亿元；毛利率达成13.18％. 永辉这种以生鲜为业务龙头经营方法，其关键就在于，以零售终端作为流通供给链主导者，经过对供给链采购管理、物流管理和销售管理三大关键步骤建设、整合和优化，实现生鲜产品流通全过程高效率和低成本，从而取得低价格、低损耗、高毛利“两低一高”竞争优势。使得其做得有声有色。 4.1.1 源头采“鲜” 对零售企业来说，商品是全部经营活动起点和基础。所以，怎样采购到既符适用户需求、又满足企业经营目标商品，是供给链管理第一个关键步骤。　　 在永辉看来， 源头“ 鲜” 则卖场“鲜”，要想在卖场展现最新鲜商品，必需首先把控生鲜品供给链入口。所以，她们经过整合农副产品上游产地资源，采取源头采购做法，把住“新鲜”第一关，同时，再以“量”为后期经营争取最好赢利空间。　　　　　 永辉有一支700~800人采购团体，整日奔波于田间地头。她们含有很高专业素质，对于多种生鲜产品属性和全国关键生鲜产品集散地全部含有很深入了解。某种商品在某地每十二个月能出产多少、何时出产，价格大约是多少，气候对于产量会有怎样影响全部很清楚。有些农产品不一样地域产出时间有差异，这给永辉这么谙熟产品信息企业提供了机会，能够依据预估需求提前多个月做好订货工作；甚至会和有些产地合作，将整个果园、整片菜地产品全部包下来，作为自己供给基地。而且，永辉农产品采购量动辄几万斤到几十万斤，在价格上自然能够拿到更多优惠。　　 永辉采购分为全国统采、区域直采、供给商采购三种模式。大批量、易保留基础商品，如香蕉、大米等，采取全国统采；有当地特色、不易长时间保留商品，如叶菜类，下放为区域直采，有地方还聘用了采购代办，负责对零碎农户产品进行收购和集散；供给商采购是将部分小农户集中为合作社，扩大和专业合作社、大供给商合作范围，培育比较稳定供给商，这里面还包含批发商、第三方采购。　　 另外值得一提是，永辉生鲜采购账期能够说是业界最短。早期永辉采购很多是现金付款，因为和农户打交道就是需要现款现货，有时一天采购金额能达成几百万元。现在每个单品采购量全部很大，和供给商已经形成了信任关系，很多时候能够做到当晚发货，第二天付款，降低了现金支付风险性。不过，也有为了提前订货而需要预付款时候。这么短账期换来了价格深入压缩空间。　　 现金采购给永辉带来了价格优势同时，也给永辉带来了很大现金管理风险。为此，永辉采购团体采取“采付分开”管理方法，一部分为专业买手，另一部分负责支付，降低了腐败可能性。采购人员基础全部是管理层比较信任人：有是和管理级人员有亲缘关系，有是有股份抵押，也有是忠诚度很高、经过管理层担保老职员。一个采购人员首先要在门店工作两年以上，才有资格进入采购队伍。 4.1.2物流保“鲜” 采购了新鲜商品，还要有能力将它们高效、立即地送到门店，而且做到成本可控。立即是为了保“鲜”；控制成本是为了保“利”，所以，物流步骤成本和效率对打造生鲜品竞争力极为关键。为此，永辉在两个方面采取方法： 第一，采取源头直采，降低中间流通步骤，缩短供给链长度。　 第二，经过统筹、集约方法，控制物流配送成本。在这方面，永辉含有很强优势。生鲜品损耗从田间地头到门店运输过程中就开始发生，而永辉生鲜采购所到之处全部会有自己配送车队，或提前和当地第三方运输服务车队做好协议。一旦交易达成，会通知各个农户将商品集中送到集散地，就地简单处理，有时甚至在田间地头就要求当地种养殖户将商品初步捡择、清洗或修剪和整理，每斤可能只需多付给种养殖户一两分钱，就能确保商品在装车前就是最好状态。还有些商品会对现菜在发货地库房进行除水处理，降低风水损。这么将不易售卖部分就地处理，使运走全部是适合售卖商品，节省了运输成本，同时也节省了配送中心处理损耗所需要库房、人力等资源和成本。经过这些方法，永辉以很小成本，现有效地控制了运输过程中损耗，又确保了商品鲜度。永辉生鲜从田间地头到门店损耗率远远低于平均水平。 永辉对于运输配送过程成本也进行了精心设计和控制。永辉前后投资建设了物流配送中心和含有恒温、冷藏功效冷链配送系统，和部分企业生鲜从田间地头直接配送到门店不一样是，对于销售量较大商品，她们先配