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企业文化职能 第一，治理咨询题的发觉和解决者。文化是观看企业的一个视角，要 善于从文化角度动身，发觉治理咨询题和矛盾的背后有哪些文化的缘故， 然后从文化的角度给出解决方法。举例，当前形势下，纺织企业规模重要 依旧要效益重要？做大好依旧做强好？不同的选择背后是对进展理念的不 同懂得；再例如，生产质量起伏专门大，除去产品结构不同的因素，治理 上的缘故质量治理体系的不稳固，那么文化方面就可能是职员质量意识、 质量责任不到位，这批任务领导强调了就认真点，下次领导不讲了就又松 懈了。文化工作者确实是要找出类似咨询题背后的文化缘故，从而通过文 化的方式来解决。 第二，文化的系统整合者。现在人们都逐步认识到，企业做文化绝对 不是简单的搞几个活动、贴些大字标语，或者做些以人为本的情况，企业 文化要真正的改进企业效能，它一定是个系统的体系，一定是个能够自少 而下气流贯穿的过程。企业文化治理，第一应该从精神层、制度层、行为 层和社会层四个层次梳理企业现有的文化状况，然后在现有的基础上扬弃、 创新。需要强调两点：第一，企业文化和战略应该是相通的、相互阻碍的, 企业文化的定位一定要体现出战略目标的要求，并在文化层面上对其进行 分解，什么样的战略要求，就要有什么样的文化要求同之相习惯，不管是 使命、愿景、核心价值观的宗旨部分，依旧营销、质量、生产、研发等职 能理念部分，乃之职员工作理念都应该体现出战略的要求，让文化对战略 的贯彻先行铺路，如此的文化才是可执行性文化，如此文化才能够与企业 的经营治理同步，如此的文化才可能幸免头痛医头、脚痛医脚的局面；其 次，企业文化系统不能够空降，一定是在对原有文化的吸取、扬弃的基础 上建立起来的，否则就不能形成企业自身的秉性，甚至会同原有的价值观 念发生严峻的冲突，导致企业纷乱。 第三文化的落地推动者。文化建设一定是精神层、制度层、行为层和 社会层四层次联动，一定是一个长期渐进的过程，企业的文化治理部门和 工作者应该制定出一个中长期的实施打算。发动宽敞职员参与，文化之有 转化为大伙儿的行为才有意义。加大宣贯，形成视觉、听觉的反复刺激， 举办各种活动，文化通过系统梳理后，有自己的一个价值主线，方方面面 的理念、规范差不多上对其进行的延伸，企业的各项活动都要把握这根主 线，让职员从中体会文化的内涵，久而久之理念就会扎根。活动的形式有 多种多样，像职员辩论赛， “画与话”（用一幅画活着一句话来表达对文化 的懂得），能够持续的总结合丰富。还要注重用制度来保证。第一需要在制 度上体现出来。例如奖励制度提倡 A 行为，就要奖励 A 行为，企业鼓舞创 新，认为创新是企业进展的源动力，那对待职员的创新成果一定要大奖、 重奖，大张旗鼓地进行夸奖，形成冲击，如此才能让全体职员切实体会到 企业不仅仅是讲讲而已的。与此相违抗的做法是鼓舞 A 行为却在奖励 B 行 为，例如企业宣扬以人为本，但却在存在着严格的等级制度，只看到纪律 的刚性，看不到其中的人性关怀，那么“以人为本”就可不能在企业的氛 围中扎根。所以，为达到企业文化的落地，采取的形式是多种多样的，通 过持续的策划、创新，相信企业能够在文化的落地上找到自己适合的方式。 第四文化的变革者。企业的外部环境持续变化，经营治理在持续进展， 文化建设也不是一蹴而就的情况，发觉现有文化不再习惯的时候就需要大 胆的进行变革。判定外部环境变化、经营治理进展形成的压力，确定变革 方向，细化文化变革的措施，最终再来推动那个变革，这是个循环往复持 续提升的过程。 作为以企业文化为核心竞争力的一家企业治理咨询公司，我们在给企 业咨询的过程中，发觉大部分企业尽管差不多对企业文化开始重视，但相 当一部分企业却在某些关键咨询题的懂得方面存在误区，就此我们针对当 前企业文化现状进行了一次调查， 在调查对象中，来自国营企业的占 45.8%， 民营企业的占 37.5%，合资企业的占 16.7%，在人员结构方面，企业高层治 舀我们所作的分析。理人员占25%，中层治理人员占54.2%, —般治理人员占20.8% 舀我们所作的分析。 于这次调查适动的有 —关于企业文化建设 ★企业云专门负责企业文化建设的部门 企业目前负■礙则船 1 企业目前负 企业文化工作的部门 口馳 分析： 1、 由调查结果能够看出，只有13%的企业有专门的企业文化部， 62%企业的企业文化工作分散在党委工会、人力资源部及策划部上。企业文 化工作是一项系统工程，包含着企业对内对外的企业文化内容，即企业对 内的企业文化和企业对外的品牌文化，如果将企业文化工作由某一个传统 职能部门兼负企业文化工作，就往往会存在如下弊端：传统的职能部门在 负责企业文化工作时缺乏系统的思路，如策划部负责企业文化就会偏重于 企业的形象宣传，人力资源部负责的企业文化偏重于内部职员的凝聚