管理学课件-第6章战略管理.pptVIP

20XX年复习资料;第六章 战略管理;战略管理是对企业发展的统筹规划。战略管理要决定企业在外部竞争环境中的发展定位，它的根本目标是获取持续的竞争优势。 获取竞争优势主要取决于两种有效的战略决策：产业环境的选择，即进入适合企业发展的业务领域；构建企业的资源与能力基础，获取竞争对于难以模仿与替代的战略位势。 ;page*;page*;战略管理过程;制定战略决策的两个模型;超额利润的产业组织模型（I/O）;超额利润的产业组织模型（I/O）;超额利润的产业组织模型（I/O）;超额利润的产业组织模型（I/O）;超额利润的资源基础模型;超额利润的资源基础模型;超额利润的资源基础模型;超额利润的资源基础模型;超额利润的资源基础模型;超额利润的资源基础模型;超额利润的资源基础模型;制定战略决策的两个模型;竞争力、优势、劣势和战略决策;二、战略管理的层次（表6-3 ） 公司层战略 业务层战略（经营战略或竞争战略） 职能层战略 三、战略管理的过程 包含有战略计划工作、实施以及评估等九个步骤的战略管理过程（见图6-1）。战略计划工作主要围绕前七个步骤。 （一）确定组织使命 （二）对外部环境进行分析： 1、一般环境分析 2、竞争环境分析 （三）战略管理过程中的SWOT分析 1、SWOT分析的内涵 2、SWOT分析法的使用;行业竞争力分析主要得益于波特的开创性研究，他认为：企业的获利能力很大程度上取决于企业所在行业的竞争强度，而竞争强度取决于市场上所存在的五种基本的竞争力量（见表6-5）。 五种竞争力量的强度因行业而异，并非五种力量都同样重要，并可随行业的发展而变化。因此，每个行业都有其独一无二的结构，五种力量的联合强度影响和决定了企业在行业中的最终盈利能力。 表6-5 波特的五力分析;;第二节 公司层战略;1、集中化成长战略 它又分为三种具体战略形式： （1）市场渗透战略。 （2）市场开发战略。 （3）产品开发战略。 2、一体化战略 （1）纵向一体化。 （2）横向一体化。 3、多元化战略 如果公司当前产品没有很大的增长潜力，管理层就会选择 多元化。 （1）相关多元化（或同心多元化）。 （2）无关多元化?? ;（二）维持战略 什么时候维持战略最为适用呢？当以下情况存在时它是最适用的：经营环境相对稳定，没有太大的变化；对组织的绩效较为满意；组织强势的价值特征明显而弱势特征不明显；没有什么市场机会也没太大的竞争威胁。 维持战略在战略方向上没有重大改变，继续维持当前活动。 维持战略在短期内运用非常有效，但是长期实施则比较危险。 它包括以下三种具体形式 （1）暂停与谨慎前进战略 （2）无变战略 （3）利润战略： ;（三）收缩战略 这一战略的特征是在环境的迫使下，一个组织缩减它的经营规模或卖掉那些收益较低的生产线。因此，当公司在部分或所有产品线上的竞争地位处于劣势，导致业绩低下，销售额下降，由盈利转变为亏损，此时适合采用收缩战略。 企业的收缩战略具体包括四种： （1）扭转战略 （2）俘虏公司层战略 （3）出售或剥离战略 （4）破产或清算战略 （四）混合战略 混合战略是指公司根据不同的业务构成，组合使用上述三种 战略。 ;二、公司层战略分析：SWOT分析的变形与应用 SWOT分析的核心是将内部环境与外部环境结合起来进行综 合分析，这种分析方法体现了战略制订的基本理念：合适 的战略需要内外环境相匹配，这种匹配可以简化为一些战 略分析工具，例如波士顿（BCG）分析矩阵，大战略分析 矩阵等。 （一）波士顿分析矩阵 波士顿矩阵与公司层战略相结合便可以看出：在问题类与 明星类业务，选择成长战略是合适的；对于公司的现金牛 业务，最好的选择便是维持；而瘦狗类业务，公司则不得 不选择收缩与放弃的战略。;（二）大战略分析矩阵 大战略矩阵是一种常用的制定备选战略工具。它的优点是可 以将各种企业的战略地位都置于大战略矩阵的四个战略象限 中，并加以分析和选择。大战略矩阵基于两个评价数值：横 轴代表竞争地位的强弱,纵轴代表市场增长程度。 ;第三节 业务层战略;二、保持竞争优势 不论采取波特竞争战略中的哪一种，组织要想取得长久成 功还要能保持一种持续竞争优势。要想保持竞争优势，管 理者必须付出持续的行动并时刻走在竞争对手的前面。 （一）竞争优势与价值链 （二）竞争优势的资源分析：VRIO框架 它由询问企业活动的四个问题构成，一是价值问题，二是 稀有性问题，三是模仿性问题，四是组织问题。对上述问 题的回答，回应了组织内产生竞争优势的来源（参见表6- 11）。? ;（三）合作竞争与竞争优势 合作竞争的要素主要包括： （1）利益。 （2）亲密关系。 （3）合作愿景。 ;第四节 职能层战略(信管2);二、提高战略实施的有效性 应注意以下四方面的内