分销渠道案例与分析.docVIP

班级：10级工管01班 分销渠道案例与分析 姓名：任佳妮 学号：41005010229 娃哈哈集团简介：成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城区的 一家校办企业，到1991年，创业只有3年的娃哈哈产值已突破亿元大 关。同年，娃哈哈兼并全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂, 组建成立杭州娃哈哈集团公司。1996年，娃哈哈与法国达能公司合资。 娃哈哈冃前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生 产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司。 其主导产品娃哈哈果奶、AD钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量 第一。其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂彳亍列。 哇哈哈成功的四大法宝：集权管理提升金业的运作效率；保证金制度 捍卫企业资金安全；联销体激发经销商热情；科技创新确保哇哈哈经 久不衰，朝气蓬勃。其中有两个因素是渠道的作用。所以以下对其做 描述和分析。 娃哈哈渠道发展过程：1987年校办企业施行代售制，1989年营 养食品厂，进行第一阶段渠道建设，1991年，哇哈哈集团成立，进 行第三阶段渠道建设，1996年全国化战略实施，进行第三阶段渠道 建设。哇哈哈是以代售起家的，既是代售直接指向渠道末端，其缺点 是无法形成完整的价值传递网络。到第-?阶段时，哇哈哈渠道迅速铺 展，与国有的糖醋酒批发公司及其下属的二三级批发站紧密合作，借 用现有的渠道进行推广。到期一阶段后期，农贸市场兴起冲击了国营 糖醋酒批发公司的原有的渠道网络使得哇哈哈的渠道混乱、铺货困 难。第二阶段渠道变革建立自己的营销渠道与各地大客户联手，编制 新的渠道网络，营销重心下移，渗透到各个地域。到后期哇哈哈的举 措屡步维艰。从抢食现象到竞争白热化使得经销商与厂商的关系十分 微妙。哇哈哈出现了多头经销、冲货现象、暂时停滞引起恐慌性降价 的现象。第三阶段全国化战略使哇哈哈放弃了粗放式的营销经营路线 向细化渠道网络方向发展，创造性的导致了联销体模式的产生。（见 表1） 发展阶 段 渠道战略 渠道成员关 系 成效 渠道冲突 第一阶 段 单一营销渠 道 “你”，“我” 型 快速构建、成本 小 一横俱操 第二阶 段 传统营销渠 道 “你”，“我” 型 产品渗透到各个 领域 寻求各自利益 最大化，净货 串货等 第三阶 段 管理式营 销 伙伴型 铺货速度、营销 安全 水平渠道冲突 娃哈哈渠道发展阶段（表1） 娃哈哈渠道现状：渠道结构——联销体。从哇哈哈的方面来说可 以避免店大欺客、加强对经销商的控制。经销商上说可以实现了与哇 哈哈的共赢，获得稳定的供货商。 娃哈哈渠道的优缺点：优点：保证金变相预付款政策化被动为主 动，将经销商绑进了哇哈哈战车。2以最低的成本有效利用了经销上 的社会关系、资金、人员、仓库、配送等各项资源。缺点：不利于老 产品的平衡退出。 近期发展目标：未来3-5年，哇哈哈将继续立足主业，再饮料 业继续做强做大，并逐步向海外市场进军，寻求更多、更广的商机。 同时随着企业的不断发展壮大，娃哈哈集团争相高新技术产业进军。 目前，娃哈哈正向着3-5年没实现营业收入1000亿元，力争早日进 入世界500强企业的冃标阔步前进，使中国的哇哈哈成为世界的哇哈 哈，实现基业长青。渠道变革方向1经销商——批发商一一终端（原 有）2经销商——终端（新增）。变革过程：2009年提出缩小现有的 经销商的辐射半径、减少其经营品种，同时增加经销商的数量。2009 年提出经销少扩建二级批发商网络，或者经销商口己做终端。2010 年提出渠道调整将一部分原来的二级批发商晋升为经销商。优点分 析：史深的分销，渠道进一步下沉，将有助于哇哈哈把市场做得史透; 另一方面，缩短了渠道的中间环节，对终端市场的变化掌握的更为及 时；再者减少渠道上分钱的人，放出--部分利润来，给新增经销商新 的获利机会，有助于哇哈哈培养一个经销商团队，而不是简单依赖现 有的经销商，进而达到多条腿走路，将市场控制权进一步掌握在自己 的手中。 总部省区分公司 总部 省区分公司 特约一级批发商 哇哈哈的渠道结构 实施保证金制度 对经销商销货定指标，年终返利，完不成任务 者动态淘汰 逐级保障利润空间 区域销售责任制，是经销商与各级批发商互不 侵犯对方的势力范围 联销体的4部分 标准 规定经销商销货指标、对经销商货定指标，年终返利， 完不成任务者动态淘汰 区货控制 金国专门巡查机构、区域包装商品标号、控制经销商 的辐射半径、精选经销商、销售如能源连带处罚制度。 渠道控制方面 内容 注释 感情维系 密切合作、奖励、信用契约 销地产 在产品的销售区域组织生产，然后在当地销售。 利用产地可以降低生产成本减少销售环节 农村包围城市 在农村市场占有半壁江山 娃哈哈的渠道策略 娃哈哈渠道建设分析：娃哈哈的成功根本上使联销体的渠道模式