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流程总监到任100天：“我该做些什么”（入选推荐日志，加10币） gartner的Elise Olding 在一次网络在线研讨会上， 做了一个题目艮吸引人的发言， “ yourfirst 100 days as a business process director 她指岀，这 100 天里你要给人们留下 好的印象、让工作铺展开来，虽然并不需要在 100天就交付太多的工作成果，但这 100天真的 是奠定了后续流程管理工作的基调。 把这头100天的工作可以分为三个月来展开： ?第一个月：做计划、做启动工作。如果你是新到 这个岗位（流程管理总监经常是从其他部门或者 公司外部来上任的），那么就要了解整个组织和 她的业务。从评估“流程管理将如何影响业务” 开始，对关键经理人进行访谈，确保你真正理解 了这个组织做流程管理的驱动力在哪里，没有这 些驱动力的话，就谈不上你后续的工作有长期的 愿景和目标。在第一个月快要结束的时候，你应 该已经制订了一个总体的计划，弄清楚谁应该参 力口到你的工作团队中来（内部人员、外部顾问、 新招募的人手等），并制作一个“什么是流程管 理”的演示资料以在这个组织内做培训教育用。 -第二个月，你的构想开始逐渐落地。你的工作团 队应该大体到位了，每个人有着自己的角色的职 责，这个工作团队和其他的工作团队比如“企业 架构”和“战略规划”应该建有联系。在这个时 候，一批文档应该创立起来，包括这家组织的流 程管理的总则（BPM_charter）、流程管理类项目 的方法论（methodology for BPM projects ）、 流程管理的治理结构（BPM governance structu re，包括一个统筹的流程管理部门/能力中心的建 立）。到这个时点，你还应该起草了你的“流程 管理发展策略纲要”和“沟通计划”的第一稿。 ?第三个月，要开始交付成果了。你的内部团队应 该完全到位了，可能一些新雇员人手还在陆续加 入。你要考虑这个团队以及拓展到更大范围人群 的培训需求是什么。实质上的流程改进工作应该 开始了：细究业务中的流程、实践流程管理实务 （开始更好地理解和改进流程，而不是单纯指技 术实施）。你要试着完成两个“快赢”的项目， 以展示工作价值。流程能力中心这个专门部门应 启动起来，起草部门规章，流程治理的实体如领 导委员会要就位了，你的战略策略纲要应该定稿 了。 在一些组织，要在 3个月100天完成以上这些工作是过于乐观的， Olding女士承认很多情 还可以在100天开况下会延续到18个月。结束发言时，她还给岀一些好的建议（不过可能对各种项目都适用）： 理解这家组织的文化，做的计划要有弹性来满足一些特别的需求； 大量的沟通，尤其注意要在业 还可以在100天开 Go展工作的早期，就设立一个 协同站点”（比如SharePoint，如果有外部参与者的话还可以用 Go ogle Sites）来搜集各种有关想法和信息 ［分享］流程管理的治理问题（BPM Governa nee）: 1个定义、5个要素、 10个步骤、7宗罪 Roger Tregear （澳洲Leonardo咨询的咨询总监）在他这个月的专栏中，对 BPM的治理 问题给出了很多实战的建议。 首先，从定义上，词典会把 Governanee解释为 一套管制的系统或者方式 （a system or manner of government.）。作者认为这个定义不太好，有很多近义词如： supremacy, asee ndan ey, domin ati on, power, authority,。on trol 等等。作者引用了 Paul Harm on 的一个定义， 治 理，是一种管理的机制，指一些目标、原则、组织结构图，这些定义了 谁能做岀哪些决策”，这 个机制中还包括一些政策和规则，他们定义或限制了经理人们能做什么 ”。（“Governance is t he organization of management. It refers to the goals, prineiples, organization_eharts th at define who can make what deeisions, as well as the polieies and rules that define o r eonstrain what managers can do. 那么，有效的BPM治理的最终产岀就是对一套流程（以及子流程）能够开展前瞻性地、有 效能地管理和持续改进，这样组织才可以通过这些流程把价值传递给它的客户和其他利益相关 者。 BPM治理的5个要素是： ?测量（measurement）:这是最基础的。如果不对 流程测量、并根据测量结果做出反应，那