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PAGE PAGE # 第三讲 内部环境分析 一、经营资源分析 1．什么是经营资源？ 经营资源是企业竞争优势的根本源泉。经营资源可以理解为能够给企业带来竞争 优势或劣势的任何要素，它既包括那些看得见、摸得着的有形资源，如企业雇员、厂房、 设备、资金等，也包括那些看不见、摸不着的无形资源，如专利权、品牌、企业文化等。 对波特理论进一步分析可以发现，高效益的产业结构与竞争优势都根源于企业本 身的经营资源。首先，专利权、品牌、报复能力形成的进入障碍，高市场占有率形成的垄 断，以及因企业规模、资金实力与运用能力形成的强有力的讨价还价能力都有助于形成对 企业竞争有利的产业结构；其次，低成本优势和差异化优势也都源于企业的经营资源：低 成本优势源于企业所具有的工程技术、工厂规模、廉价投入要素等经营资源；差异化优势 源于企业所具有的品牌、生产技术、市场能力、流通能力以及服务能力等经营资源。总之， 企业要想获得竞争优势，就必须正确分析企业的经营资源。 2．价值链分析 值链图中的虚线反映了基本活动与辅助活动之间的相互联系以及共同支持对企业经营资源进行分析的一个常用工具是迈克尔?波特教授提出的价值链。所 谓价值链是一个企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动 的集合。价值链概念的提出基于如下基本逻辑关系：经营资源 -- 价值活动 -- 竞争优势。在 市场经济条件下，一个企业的竞争优势最终是由其产品或服务的价值体现并由消费者接受 与否以及接受程度决定，而消费者是否接受的关键则在于他们对企业提供产品或服务与其 他竞争者的价值判断，也可以说，他们对公司设计、生产、销售、供货及支持活动完成方 式的价值评价。当他们寻找到真正渴望得到的价值并愿意为此支付价格时，企业便在市场 上实现了产品或服务的价值，从而在产品或服务的竞争中建立起自己的竞争优势，反之亦 然。所以，企业要想在竞争中获得优势，就必须把自己的经营资源通过各种活动创造为顾 客价值。也就是说，企业内部的各种活动都应该是创造价值的活动，由于这些活动在企业 内部犹如一条链条，因而称为“价值链”。 价值链分析的重点在于价值活动分析。价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动。 基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动；辅助活动 是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支 持。价 整个价值链。 值链图中的虚线反映了基本活动与辅助活动之间的相互联系以及共同支持 基本活动主要包括：进货后勤；生产作业；发货后勤；市场营销；服务。 辅助活动主要包括：采购；研究开发；人力资源管理；企业基础结构。 3．资源审核 资源审核所要解决的主要问题，不是列举公司资源数量、种类和品质的清单，而 是分析和判定在所有可控资源中，哪些资源是形成公司核心能力的战略性资源，它要何种 程度上支持公司的战略行动并帮助公司构建起市场竞争的优势地位。 二、战略能力分析 （一）财务能力分析 评估判断一个企业的现实经营能力，首先必须对企业的财务状况进行客观公正地 分析。把纵向和横向的分析比较方法结合起来，计算综合企业的收益性、成长性、安全性、 流动性及生产性这五类指标，并画出雷达图，我们就能够清楚地、直观地、形象地提示出 企业财务及经营状况的优势和劣势。 （二）营销能力分析 企业营销能力可以分解为产品竞争能力、销售活动能力、新产品开发能力和市场 决策能力等，这四种能力虽然自成系统但相互联系，相互影响，在一定的市场环境下共同 决定着企业经营成果的优劣，影响着企业存亡兴衰。因此，营销能力分析通常都离不开对 这四种能力的分析评估。 1．产品竞争能力 反映一个企业产品竞争能力的指标包括产品的市场地位、收益性、成长性、竞争 性与结构性。 2．销售活动能力 经过产品竞争能力的分析，我们已经了解了企业产品的市场竞争能力，发现了优 势产品和销路不畅产品。接着，我们还要对优势产品和劣势产品进行销售能力分析，即通 过分析其销售组织、渠道、业绩和促销等方面，找到销售活动中的问题和原因、优势和劣 势。 3．新产品开发能力 新产品开发能力分析是在现有产品的市场竞争力分析的基础之上，着重从新产品 开发组织、开发效果、开发过程和开发计划等四个方面进行分析。其目的在于提高新产品 开发的效果，改进企业的产品组合，增强企业的应变能力。 4．市场决策能力 市场决策能力分析是以前述产品的市场竞争力分析、销售活动能力分析以及新产 品开发能力分析的结果为依据，对照企业的经营方针和经营计划，指出企业在市场决策中 的不当之处，探讨企业的中、长期市场营销课题和应采取的市场战略，以提高企业经营领 导层的决策能力和决策水平，使企业获得持续的发展。 三）组织效能分析 有效性原则。 统一指挥原则。 合理管理层次和幅