管理学论文：长虹模式的策略原点是什么.docxVIP

长虹模式的策略原点是什么 　　在中国家电行业，呼吁模仿韩国三星的全产业链来构建自己产业链平台的声音一直不绝于耳，其中广东的TCL和四川长虹都已经抢先一步做成出了积极行动，布置了其在家电零部件与面板等领域的相关业务，但实际市场收益和成效都不尽人意，例如TCL的华星光电，长虹的欧虹等离子面板等，尤其是长虹的欧虹等离子面板业务自2009年投产以来一直处于非盈利状态，这也导致资本市场对拥有一定数量的欧虹股份长虹估值偏低，TCL的华星光电尽管比长虹欧虹的效果要好，但也属于压力巨大负重重重。 　　对于长期在产业链上游靠外购零部件进行粗放式经营运作的国产家电品牌来说能够主动涉足自主掌控上游产业链已经是一个良好的开局，对于前30年中国市场处于整体的机遇型经济时代，国产品牌能够牢牢占据中低端市场，让外资品牌难有立足之地也算是一种很有价值的成功，尽管这其中涵盖了政策倾斜，比如长时间的大规模的家电下乡活动等，但国产品牌在诸如产品推陈出新、近距离的服务改进、终端的大规模促销、价格大战等一系列营销战役上占尽先机，这也成为他们迅速扩大规模，全线编织渠道网络以形成品牌及产品在终端的强大竞争力的主要策略。 　　长虹作为中国家电业第一波发动大规模价格战的企业及品牌在记忆并不遥远的市场征战中一战成名，后来又率先推出等离子电视，但整体的发展却一波三折，得益于国产家电品牌在中低端的整体优势，长虹因势利导最终还是成为中国的家电市场的一支劲旅，在黑白家电极尽布局，包括长虹、美菱和华意，之后又涉足零部件和多媒体业务，直至形成如今带有准三星模式的长虹产业链化经营模式。 　　新市场发展的机会与转折 　　从企业规模上讲，目前的长虹属于中等规模，据资料显示，四川长虹2012年总营业收入为523.34亿元，净利润同比下降12.34%为2.73亿元，这也说明规模和企业及品牌的绝对竞争力还是处于很不对等的境地，长虹为自己构建了一个能够支持和驱动企业及品牌持续强大的产业链平台，但实际结果仍然差强人意，这说明长虹模式的核心策略与市场需求的本质还是有一定的距离需要弥补。 　　我们再往前看，2013年一季度四川长虹归属母公司的净利润同比增长39.9%，美菱净利润同比增长18.12%，而华意净利润却同比增长586.94%，这种利润反差说明什么，难道是长虹近些年来的所构建的产业链模式真正开始发挥强大的效应了吗？也许有一定这样的原因，但更大的原因可能还是市场发展的利好趋势使然。 　　市场发展的利好趋势，这是目前整个家电市场又一个阶段性的现状，中国家电企业很多时候总是对市场的先天洞察不足，长期靠快速复制高端领域的韩国和日本家电品牌的技术和设计等，尽管通过广阔的渠道和价格优势抢占了中低端市场，但企业及品牌的盈利能力和实际竞争力还是处于弱势，这也是国产品牌这些年虽然规模上去了，但在中高端领域根本无力立足的重要原因。 　　也许长虹会问，在目下整个市场仍未恢复到预期的景气程度之时，市场利好之说从何而来呢？这种传统思维的问话方式正是不能正确把握市场潜在需求的最直接的表现。 　　长虹构建整体产业链模式的核心之一应该在于能够更好地驱动企业及品牌即时洞悉市场发展的主流趋势，并围绕这种即将到来的主流趋势用产业链优势来进行规模化来快速攻占市场，就像三星的成功模式一样，真正能够成就三星的并不是它的全产业链本身，而是对市场主流发展趋势的超前洞悉，并用其他企业无法达到的速度快速领先市场。 　　 　　长虹模式的策略原点 　　因此，长虹想要在未来通过产业链经营模式来构建企业及品牌在市场的核心竞争力并不断向高端延伸去和韩系品牌一争高下，就必须发展出一套基于产业链优势的优先策略，具体涵盖4个层面： 　　第一、资源前置策略。长虹在资源前置的经营策略上没能很好地进行聚焦，整体资源分配过于分散，比如在确定今年的多媒体销量时，把智能线、LED线、PDP等作为全部重点内容，既要鸡肉又要鸡骨头，这是对目下市场即将到来的强大的智能化产品的认识不够深彻，而且总想全面出击，哪一个层面的销售都要抓住，这样最容易因小失大，曾经全球消费电子领域的绝对霸主索尼就是因为太想抓住太多领域的产品销售，而错失在电视、随身听和电脑领域的深入创新。 　　第二、技术领先策略。一味模仿别人的技术很难让自己不同凡响，长虹并不是在技术创新上没有先例，在国内最先推出等离子电视即为曾经有效的技术攻坚，但这也只是一个低量级的，这里说的技术并不是太高难度的所谓科研式的技术，而是基于顾客消费价值的实际应用技术，比方说苹果手机的滑动解锁技术很高难度吗，触屏很高难度吗，只是没有人在此之前想到手机还能这样玩法而已。长虹在产业链支撑的基础上需要发展出属于自身产品独特价值的核心技术，这是长虹发展的正路。 　　第三、设计领先策略。个性化消费时代的典型特征就是如何让顾客的体验更精彩和流畅，包括审美情趣的