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老总谈十-如何启动营销改革？ 　　最近马总特别郁闷，这种郁闷，是看到问题、想解决问题，但却怎么也找不到解决问题的路径的如梗在喉的郁闷。 　　马总就职于国内行业具一定知名度但也仅是排名于前十内的快速消费品企业，其2011年底从集团的其它部门上任担任事业部总经理。在2012年的年度规划中，马总与下属及客户充分交流了意见，看到了问题，找到了症结，自己也下了决心要调整，下属也愿意跟着进行改革。看起来，今年应该是一个有事可做、有梦想可实现、经营能有所突破的年份。 　　可是，如何启动营销改革呢？自己不是行业第一军团（前三）的企业，并无太多已经总结出来的经验可寻。即使该行业也是传统行业，有不少兄弟企业也走出了自己的路子，但马总又认为不可借鉴，因为该企业是国有企业，好多调整受到诸多掣肘，要破局，要改变，不敢贸然行动。同时，自己的队伍，素质、能力又都暂时跟不上，不可能一夜之间就上升一个高度。当然，还包括公司内部的管理制度、流程、考核、激励、部门之间的沟通与协作等等，也都不匹配。。。。。。 　　想改革，又怕改革改得不对不好，反而比以前更差。怎么办？ 　　 　　企业的营销通病在哪里？ 　　马总静下心来，知道营销改革不能急，首先应该冷静，仔细梳理一下公司的问题。虽然去年末就分析过，但公司最大的问题，即问题主线或关键问题是什么，才可能是改革的切入口。马总认为，如下这些，是自己企业营销改革必须面对的问题： 　　1、公司的品牌有一定的影响力，但是这么多年了，不愠不火。毕竟，行业领先品牌就只那么几个。自己能排前十，但绝对难进前三。这样的品牌，是要先打造呢？还是过程中培养？这就使自己很矛盾，不先做品牌，没人知道公司的产品，也不愿意去尝试购买。先做品牌，总感觉虚，投钱多，很怕投入进去收不回来。于是，在这种犹豫之中，好的营销时机就被错过了 　　2、产品结构复杂，很多产品原来根本没有梳理，结果好卖的产品老断货却补不上，不好卖的产品在各大区经理的怂恿下，开发了一大摊，结果，进了一次货后，就卖不出去了，仓库堆积成山。于是，公司的产品越卖越没卖相，贵的和品牌的卖不动，员工卖的全是便宜货，公司越做越亏！ 　　3、价格：越卖越低，一线却还一个劲的喊贵。与对手相比没优势。 　　4、渠道：这个好像没人有意见，毕竟经销商都是营销人员的依靠。同时，一线营销人员也不敢大谈渠道下沉或精细化运作，谁愿意自己本来轻轻松松的却没事找事干啊？！其实，渠道老化，坐商、随意调整价格等，都是渠道的问题却没人提。 　　5、促销：老三样，折价、返利、常规礼品。 　　6、人员：老化，可是，哪找合适的人去啊！即使合适，感觉公司又无机制留住人！ 　　以上这么多企业营销问题，也基本上是国内企业的一些通病！ 　　 　　企业的通病，却无通用路径可解决 　　马总继续往下想： 　　1、先抓管理？但是管理能一步到位吗？在实现的经营与营销策略没有落地时，管理应是空中楼阁，不可能落地，反而为后续的管理促进带来阻滞。 　　2、先抓品牌？品牌是百年大计，何况以品牌导向来做，可能费用花出去了，短时间内没销量，那还不崩溃？ 　　3、先抓产品？产品是要梳理，包括价格，可是，产品是一线营销人员唯一的武器，如果产品梳理不好，子弹武器跟不上，一线会十万火急的！ 　　4、渠道：渠道只能过程适应性调整，除开可口可乐等大型国际巨头和华润雪花这样的国内企业巨头外，没看到国内哪个企业专业动渠道的。按理来讲，渠道应该与产品一体化思考。不同的产品可能得不同的渠道模式，甚至不同的区域可能都不同的渠道运作。 　　5、促销、推广：这些都是非伤筋动骨的技巧而已。 　　虽然看上去，公司面对的问题，也是其它企业要面对的一些问题。可是，不同的企业背景、条件、环境、资源、能力，甚至是文化，可能最终的解决路径却完全相反！看来，营销改革，切入口是关键！ 　　 　　营销改革的切入口―一体化规划 集中性行动 　　那么，要想解决自己的问题，路径在哪里？一招鲜？各个突破？全面开花？从最薄弱环节入手？ 　　马总陷入了混沌的境地！ 　　他想起来了气球：集中力量进入单点突破，这样就可撕开口子，撕开口子后，关键问题解决了，那就来各个击破。 　　他想到了中国的经济发展：特区。深圳特区的成功，使中国的发展找到了自己的特色之路。 　　最终，他想到了一个词：“一体化规划 集中性行动” 　　于是，他想到了试点。 　　 　　用集中行动来破局 　　有了这个“一体化规划 集中性行动”的营销改革宗旨，马总于是趁热打铁，集中公司的精英团队力量，进行了如下营销破局计划： 　　1、选取一个代表性区域，该代表性区域具有如下特点： 　　?　有代表性，具标杆意义或桥头堡作用。如是基地市场，做得好 能较好辐射周边区域跟进，能对多区域产生影响力与示范效应，能举一反三等等。 　　?　人员可操作。即本身事情并不复杂，或者试点有对