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代理商一招致胜 　　一招致胜需要具备：一是不需要第二招就可以看到致胜效果；二是一招之后具有先发优势，形成壁垒对手无法跟或跟进效果不如首发。竞争的切入点要想做到稳准狠，就要仔细分析销售特点，确定哪个是低风险高效的切入点。 　　缝纫设备行业销售的特点有： 　　订单间隔时间长，老客户联系不紧密，未必能得到下次下单信息。 　　一定区域内客户数量有限，可以形成区域垄断。 　　客户开发周期长，跟踪过程长。 　　初始客户成交偶然性大，需要大量潜在客户做基础。 　　安装、售后与驻厂和包厂技师关系紧密，必须处理好与技师的关系。 　　大客户内部决策者多，关系复杂，不靠近客户难以掌控。 　　有账期时，催款过程长，成本高，也需要“就近”的关系支持。 　　客户中间存在老乡等各种圈子，辗转介绍可能性大。 　　信任关系在销售过程中处于重要地位。 　　厂家直接对服装厂直接让利促销为什么行不通？ 　　为什么设备厂家降价、出租、全额返款等促销行为会失败？从以上“九大”特点看，销售必须“就近”，就近才能有效跟踪，融入当地圈子，才能取得客户信任。厂家的任何促销措施离不开当地代理商极其人脉就近的配合，只对最终客户的让利犹如隔山打虎，有劲使不上。有人说，厂家是为了收集服装厂数据准备直销。事实上即使厂家通过各种手段拿到了客户数据，也难以形成直销局面，道理就在于你不在客户身边，不可能产生持续的联系，难以建立信任。从设备厂家角度，代理商就是人脉，抛开代理商直接面对服装厂让利，在对代理商无益的情况下很难执行到位，因为绕不开需要代理商销售跟踪及售后服务。从缝纫设备采购的特点看，价格重要，售后服务和客户信任更重要，代理商差价小了，必然影响到信任关系和售后服务质量。 　　同样在代理商销售的整个流程中，代理商也需要人脉去“就近”联系客户，代理商对服装厂的销售流程如下：订单信息获取、销售跟踪、成交、安装、售后服务、回款和辗转介绍。能影响到这些环节人包括代理商自己的人员和松散合作的人员（包括技师以及能影响客户采购的人员）。 　　从资金投入次序上看，首先投入的是固定费用：包括自己的员工，店面和公司其他支出。而合作伙伴（人脉）方面是以成交前提货差价和成交后佣金的方式体现，没有投入风险。 　　垄断了人脉就垄断了市场 　　在代理商营销模式随着厂家转的情况下，导致所有销售行为都是围着销售设备转，而不是围绕代理商自己可以拥有的服务产品。其次，所有考核都是围绕结果销量转，只重销量，没有涉及客户数据收集，跟踪，潜在客户开发等等过程管理。结果在销售遇到瓶颈时，厂家销售只会压销量。代理商只有通过加大放款账期等风险极大的手段维持厂家要求的销量。在短短的一两个月的旺季忙死，其余淡季闲死。这一切都是无视缝纫设备销售特点：没有过程管理就跟没有管理一样。在过程管理中，基于“就近”销售的特点，人脉的拓展及通过人脉拓展客户才是过程管理的重中之重。其中外部人脉就像是围棋中的眼，自己占住了，别人就被憋死了。 　　通过人脉的销售流程： 　　代理商公司内部老板加员工形成的销售不可能有突破性增长，而且不具有竞争性、垄断性。在区域客户数有限的情况下，抢占与区域客户有紧密联系的人脉才是一招致胜的核心。就这一招，把别人的人脉变成自己的，垄断了区域人脉就垄断了区域市场，垄断了区域市场意味着服务低成本和垄断高利润。 　　人脉是活的，如何垄断？人脉既是活的，其关系也是可以固化的。固化手段有： 　　足够的让利，需要为了垄断放弃眼前利润的魄力。 　　激励人脉抢客户，形成稳定收入。 　　利用移动工具协助人脉锁定客户。 　　承诺足够长时间，跨越淡旺季的返利，让销售活动在全年进行。 　　对人脉拥有的客户表示认可与保护。 　　代理行业就像一个背着重重壳的蜗牛，在行业不景气，行业年收入才两百多亿的情况下，每年为门面支出租金近五十亿。代理模式需要回归到商业的本质，必须认识到：信息有价，人脉无价。去“壳”可以成为独立人脉重生，留“壳”必须垄断才能突围。