2020年10月自考《管理学原理》2020第一章管理系统.docVIP

第一章 管理系统 案例一：Merck制药公司的管理制胜之道 80年代期问，一场规模宏大的科学和行业革命是生物工程在制药业上的应用。虽说这场革命的历史可追溯到17世纪，但这场革命公认的超级名星，是Merck制药股份有限公司。在一个新产品很少推出的产业中，Merck一直依靠创新建立记录，公司不断平稳地推出新的和重要的处方药品。Merck推出了治疗高血压和溃疡的药，多用途抗生素，肝炎疫苗，以及Mevacor，后者是一种广受欢迎的用于降低血液中胆固醇含量的药品。 这种成功背后一个重要的原因，是有P·罗伊·瓦格洛斯(P．Roy Vagelos)其人。自1985年起，瓦格洛斯就担任Merck公司的首席行政官，瓦格洛斯受过内科医生和生物化学家的训练，致力于为 Merck公司创造一种积极进取的制药研究计划。1990年，Merck公司投入研究与开发的费用约为8．5亿美元，占销售的11％。在 Merck公司，重点是开发新产品而不是维护已有的产品。 公司的财务状况也很可观喜人。1990年，利润上升19％，达到17．8亿美元，销售增加 17％，达到 76．7亿美元，Merck对投资者的总回报率达到了5 4％。在由《财富》（Fortune）杂志应用八项关键的名气指标进行美国“最受推崇的公司”调查中，Merck在入围的7个公司中名列榜首。所有迹象都表明，Merck会保持一种长期的高速增长率。 为了取得这种成功，Merck依靠一种非正式结构，并为在这种结构中的科学家们提供较大的自由度。Merck公司一位高级主管说：“可能在这儿有一种Merck方式：人们进进出出，却又让最优秀的人找最佳的位置，然后再把这些优秀的人集中起来，集中处理每件事情。这就是把一种药从发现到推入市场的实质过程。” Merck公司坚持认为，它的秘窍在于吸收、发展和保留优秀人才。国际营销部门负责人理查德·马克汉姆（Richard Markham）说：“我们就像以在买验室中发现新的分子那样的重视程度，关注人才招聘。” 瓦格洛斯和Merck公司其他主管们一直关注着未来。现在公司上下弥漫着发现治疗心脏病、癌症和神经病理性疾病新药的激动和乐观情绪。一个公司要保持像Merck在过去10年取得的那种优良业绩，一般很困难。Merck公司在今天怎么去做呢？ 讨论思考题： 1、Merck公司如何把人本管理应用于公司管理中？ 2、Merck公司在经营发展过程中，是否贯彻了管理的效益原理？ 案例二：海尔的80/20原理 在1995年7月5日，仅仅在海尔吞并红星电器公司的第二天，海尔集团常务副总裁杨绵绵带着海尔五个部门的负责人到达了红星，这五个部门是：原咨询认证中心、资产管理中心、规划发展中心、财务中心以及企业文化中心。他们向全体员工讲了话，解释了海尔的企业精神：“敬业报国，追求卓越”。杨绵绵这位一直抓管理质量的海尔高层领导讲述了海尔强调个人职责，追求最高质量信誉及实行岗位责任制。她讲述了只有通过公开竞争才能让他们生存下去，她重申工人们不应该由于红星衰落而受到指责，管理人员要负至少80％的责任。 张瑞敏亲自向公司中层干部阐述了同样一个问题。他讲了人力资本是生产力中最重要的因素。讲述了中层干部在企业发展中的职责，引述了“80/20” 第一，以市场为中心，海尔洗衣机销售的是信誉，而不是廉价品，采取的每个步骤均要以客户需求为导向。 第二，降低成本提高收人，产出最大化投人最小化。 第三，每个人必须制定切实的计划和明确的目标，在3年中朝着将海尔洗衣机建成中国洗衣机第一制造商的总目标奋斗。 派到红星任总经理的柴永森1984年毕业于上海机械学院。1995年时他只有32岁，这位年轻干部思路敏锐，行动迅速，能够准确地理解执行海尔决策层改变红星面貌的战略部署。为鼓舞士气，柴永森让海尔洗衣机员工们投入到新产品开发项目中，在第一个月就搞了36种新产品样品。很快有两个新牌子产品受到市场欢迎： “小神童”——一种面向国内市场的全自动洗衣机（传统上全自动洗衣机只向国际市场出售）；“小神泡”——一种大容量、气泡型双桶洗衣机。 在销售及分销前沿，柴永森的动作也同样快。为了起到震动销售人员而使其行动起来的作用，他宣布他们的工资完全取决于自己的工作成效，这完全断绝了“淡”、“旺”季的想法。虽然重建同经销商的关系在某种程度上更困难，柴永森最终说服商家再给海尔洗衣机一次机会，作为对海尔承诺收回或修理所有红星不良品的回报，批发商们同意还清他们以前的欠款，海尔的信誉再一次铺平了开拓市场的道路。不久，柴永森就大力宣传了海尔洗衣机销售人员如何展示其奉献精神，努力工作以延长工作时间的事例，尽管这些销售人员有的家中有病人或有其他困难。柴